Führungsteams und Management-Alignment – leider ist das manchmal ein Widerspruch. Führungskräfte sind davon häufig genervt, denn die Symptome von fehlendem Management-Alignment strengen an: Gremiensitzungen ziehen sich in die Länge, Entscheidungen werden nicht gefällt oder nicht verlässlich umgesetzt, es gibt Fronten und Allianzen, explizite Streitereien, Illoyalität und heimlichen Boykott.
Niemand will so etwas. Alle wünschen sich eine zielführende und ergebnisorientierte Zusammenarbeit, die zugleich kräfteschonend ist. Oft haben die Beteiligten auf der Beziehungsebene auch gar nichts gegeneinander. Sie leiden gemeinsam an Unzulänglichkeiten der Organisation und der Führung. Weil sie die Probleme auf der Sachebene nicht nachhaltig lösen können, entwickeln sie unterschiedliche persönliche Strategien, ihre Interessen trotzdem durchzusetzen. Das belastet die Ebene der Arbeitsbeziehungen.
Management-Alignment durch Teamentwicklung
Reflektierte Führungsteams versuchen, Management-Alignment durch Teamentwicklung herzustellen. Gerade CEOs, die ihre Führungsrolle neu übernommen haben, möchten ihr Team ausrichten. Doch Vorsicht! Teamentwicklungsprozesse schaden selten, nützen aber auch nicht immer. Sie können ein Motivationskiller für alle Beteiligten sein, wenn darin vermittelt wird, dass Personen sich ändern sollen, behindernde Strukturen und Prozesse aber bleiben.
Viele Führungskräften denken in solchen Situationen: «Nicht schon wieder». Sie haben sich im Verlauf ihrer Karriere bereits mehrfach mit der eigenen Persönlichkeitsentwicklung befasst. Sie haben Selbstbild und Fremdbild zur eigenen Person reflektiert, Kommunikations- und Verhaltensstile im Team besprochen und kennen die etablierten Tools wie DISC und Myers Briggs Typenindikator.
Was sicher nützlich ist: Befasst sich ein Team gemeinsam mit Persönlichkeitsentwicklung, entsteht eine gemeinsame Sprache für trennendes Verhalten. Im Idealfall gibt es ein wohlwollendes Verständnis für Andersartigkeiten. Damit ist schon viel gewonnen, wenn der nächste Konflikt im Sachthema aufkommt. Wenn die Akteure im Grundsatz in der Lage sind, produktiv zusammenzuarbeiten, dann ist der Zeitpunkt gekommen, die Dysfunktionalitäten der Organisation gemeinsam zu bearbeiten.
Management-Alignment durch Organisationsentwicklung im Team
Führungsteams, die gemeinsam Themen der Organisationsentwicklung bearbeiten, haben eine hohe Chance auf Management-Alignment. Organisationsentwicklung im Führungsteam ist kraftvoll. Der Prozess ermöglicht es, die Verantwortung für Zielerreichung auf die Schultern aller Management-Mitglieder verteilen. Eigentlich wollen ja auch alle gemeinsam an der Sache arbeiten. Es ist wichtig, dass das nicht nur im Abarbeiten operativer Aufgabenfülle stattfindet, sondern dass dabei zwischendurch auch Grundsatzfragen geklärt und Voraussetzungen für den individuellen und gemeinsamen Erfolg geschaffen werden.
Organisationsentwicklung im Team schützt davor, engagierte Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen zu verheizen. Einer der Gründe für Fluktuation auf den obersten Hierarchieebenen ist, dieselbe Mission impossible immer wieder zu vergeben. Qualifizierte Personen treten an, scheitern und werden ausgetauscht. Sie scheitern an Aufgaben, die in den gegebenen Strukturen kaum erfolgreich zu erledigen sind. Gründe für das Scheitern werden dann oft zunächst auf persönlicher Ebene gesucht. Weil es viel einfacher ist, über Charaktereigenschaften von Einzelpersonen zu klagen, als wirklich etwas zu ändern an Führung, Organisation, Prozessen und Incentive-Systemen.
Eigentlich wissen es alle: Viele Positionen, die in Matrix-Strukturen mit Schnittstellen-Management zu tun haben, sind schwierig. Wenn der Erfolg davon abhängt, die Aktivitäten anderer zu koordinieren, fängt der Flohzirkus an.
Beispiel: Wer in einer nach Produkten oder Marken strukturierten Organisation die Verantwortung für ein Kunden- oder Marktsegment übernimmt, hat es schwer. «Das Hemd ist mir näher als der Rock», denkt dann, wer nach Produktabsatz incentiviert wird und nicht danach, in welchem Kunden- oder Marktsegment er sein Produkt verkauft hat. Lieber schneller und ohne Abstimmungsaufwand den persönlichen Erfolg vorantreiben als abhängig von anderen nach einem ungewissen übergeordneten Ziel zu streben. Das Nachsehen hat, wer für das Gesamtergebnis zuständig gemacht werden kann.
Ausräumen von Hindernissen in Führungsteams
Entscheidungen manifestieren sich erst in der Umsetzung. Die Konsequenzen aus einem Management-Entscheid müssen zum Thema aller gemacht werden, damit auch die Verantwortung für Zielerreichung auf die Schultern all jener verteilt ist, die für die gemeinsame Sache an einem Strick ziehen müssen.
Praktisch gesprochen: Wenn eine Querschnittsfunktion zur Umsetzung einer strategische Initiative eingerichtet wird, lohnt sich ein Kick-off im Management-Team vor dem operativen Kick-off im Projektteam. Die Leitfragen sind: «Was sind die Voraussetzungen für den Erfolg der Initiative?» und «Welchen Beitrag muss jeder von uns leisten?». Alles muss zur Sprache kommen können: Von neu definierten Berichtslinien und Spielregeln der Zusammenarbeit bis hin zu bonusrelevanten Zielvereinbarungen.
Wenn allen Akteuren klar ist, was sie persönlich und was sie in ihrem Verantwortungsbereich tun müssen, sind alle mitgehangen, mitgefangen. Das Scheitern einer strategischen Initiative muss für alle ein Problem sein. Wenn am Anfang definiert wurde, welche Beiträge von verschiedenen Seiten nötig sind, wird es schwieriger, Misserfolg auf persönliches Versagen zurückzuführen bis hin zur Versuchung, dass einzelne Köpfe rollen müssen, wo eigentlich Strukturen und Führung versagt haben.
Reife Führungsteams mit Mut zur Konsequenz werden an gemeinsamer Strategiearbeit und Organisationsentwicklung wachsen. Ein freudvoller, motivierender Vorgang für alle, die Verantwortung tragen wollen. Und dann sind Querschnittsaufgaben auch nicht mehr Mission impossible, sondern spannende Herausforderungen und echte Wachstumschancen.
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Bildquelle: www.gograph.com