Management-Meetings und Langeweile

Langweilige Management-Meetings scheinen nicht selten zu sein. Ich höre immer wieder Führungskräfte darüber klagen. Kommt das bei Ihnen auch vor? Im üblichen Turnus nähert sich der Termin. Die Unterlagen werden mit dem vereinbarten Vorlauf an die Mitglieder der Geschäftsleitung verschickt. Trotzdem sind beim Termin alle nicht auf demselben Stand.

Kann sein, dass ein heikles oder besonders wichtiges Traktandum dabei ist. Was nicht bedeutet, dass deshalb die Diskussion zielführend wird, Interessenskonflikte ausgetragen und Entscheidungen gefällt werden. Solche Sitzungen sind langweilige Management-Meetings.

Wie kann es sein, dass sich Mitglieder von Management-Teams in wichtigen Gremiensitzungen mit ihren Handys beschäftigen? Oder Unterlagen lesen, die nicht zum aktuellen Traktandum gehören? Oder eigenen Gedanken nachhängen? Das kann doch nur sein, weil sie vom gerade laufenden Vortrag zu einem Thema oder dem Redner oder beidem nichts für sie Interessantes erwarten. Ist das Verhalten der Teilnehmer der Grund für langweilige Management-Meetings? Oder sind langeweilige Management-Meetings die Ursache für das Verhalten der Teilnehmenden?

Es scheint auch so sein, dass man sich in Management-Teams solches Verhalten zumindest vordergründig nachsieht. Zumindest sagt man einander nicht so etwas wie: «Jetzt leg doch mal Dein Handy weg und hör zu» oder: «Kannst Du in Deiner Präsentation jetzt bitte zum Punkt kommen». Das sagt man nicht. Stattdessen ist man in einem langweiligen Management-Meeting.

Zugegeben, solche Versuche von Verhaltenskorrekturen wären wenig charmant. Aber ist es der Sache dienlich, wenn man individuelle Eigenheiten erträgt, eingespielte Gruppendynamik und lähmende Beziehungsmuster?

Und das passiert ja nicht nur, wenn nichts passiert. Langweilige Management-Meetings bestechen auch durch langweilige Diskussionen. Wer bei welchem Aspekt eines Themas einsteigt, ist in vielen Fällen keine Überraschung. Wer mit wem eine Allianz und wer mit wem in die Kontroverse geht, auch nicht. «Laaaangweilig», wie Homer Simpson sagen würde und Sie jetzt hier anklicken können: «boooring».

Wenn das so ist, geht es nicht primär um’s Thema und auch nicht um Entscheidungen. «Es geht um Eigennutz», sagte kürzlich der COO einer Unternehmensgruppe aus der produzierenden Industrie zu mir.

Eigennutz? «Wer pointiert Position bezieht, exponiert sich und das ist riskant», legte der erfahrene Manager nach. Und das sei leider die heimliche Bremse produktiver Diskussionen und ehrlicher Entscheidungsfindung.

Wo genau liegt denn hier das Risiko? Wie kann riskant sein, was doch eigentlich zur Verantwortung von Top-Managern gehört? Themen diskutieren, bis das Für und Wider klar ist. Klare Entscheidungen für etwas und gegen etwas treffen. Das Wohl des Unternehmens im Blick haben und zwar stärker als die Interessen des eigenen operativen Verantwortungsbereichs. Unterschiedliche Sichtweisen nutzen, um am Ende zum bestmöglichen Entscheid zu kommen.

Wenn «sich exponieren» riskant ist, dann bedeutet das ja, dass echte Gefahren drohen. Aber was ist gefährlich daran, wenn eine Person im Management-Team etwas anders sieht als eine andere? Sofern das ausgesprochen und ausgetragen werden kann, ohne dass emotionale Rückstände bleiben, wär’s nicht gefährlich.

Gefährlich wird’s, wenn die Kontroverse nicht in der Sitzung, sondern nach der Sitzung geführt wird, typischerweise in Abwesenheit dessen, der einen Standpunkt bezogen hat. Wird hinter dem Rücken über Personen gesprochen, die etwas anders sehen als andere, dann wird meist nicht über den Standpunkt gesprochen, sondern über die Person. Kein feiner Zug.

OK, es ist irgendwie verständlich, dass sich Mitglieder eines Management-Teams nicht öffentlich gegen das Schienbein treten. Unproduktive Gruppendynamik muss letztlich der CEO bereinigen. Seine Personalentscheidungen und also seine Zusammensetzung der Gruppe sind zunächst mal zu respektieren.

Es gibt ein paar Vereinbarungen, die ein Management-Team treffen kann, um den Willen zum Vorwärtskommen zum gemeinsamen Wert zu machen:

• Gute Vorbereitung – weil schlechte Vorbereitung ineffiziente Diskussionen verursacht
• Verlässliches Timing – weil viel gewonnen ist, wenn Verspätungen und Überziehen nicht toleriert und stattdessen gesetzte Time-slots bewusst genutzt werden
• Disziplin in der Gesprächsführung – weil ausschweifende Wortbeiträge letztlich alle nerven und detailverliebte operative Debatten nicht C-Level-Aufgabe sind
• To-Do-Listen statt Verlaufsprotokollen – weil es im Grunde nur darauf ankommt, das klar ist, wer nach der Sitzung für die Umsetzung von welchen Themen bis zu welchen Terminen verantwortlich ist

Persönlich rate ich noch zu einer anderen guten Regel für das Sitzungsmanagement. Hat mir vor über zehn Jahren mal der CEO einer Privatbank gesagt., ein Mann der Zahlen, früherer Auditor und Risikomanager. Er sagte: «Lasst uns die GL-Sitzung nicht mit den Zahlen beginnen. Lasst uns zu Beginn etwas Motivierendes besprechen: Kundenstories, Erfolge, Ergebnisse, gute Mitarbeitergeschichten. Dann haben wir die richtige Energie, um hinterher gute oder schlechte Zahlen und alles Weitere zu besprechen.»