Performanz von Management-Teams

In der letzten Umfrage auf der CambiaLINE-Website lautete die Frage: «Was ist am wichtigsten für ein Management-Team?» Dabei ging es um die Performanz von Management-Teams.

Im Top-Management wird oft erheblich um Performance gerungen. Und zwar aus denselben Gründen, aus denen auch Teams auf niedrigeren Hierarchieebenen weniger leistungsfähig sind, als sie sein könnten. Allerdings ist im Top-Management der Schmerz oft grösser. Weil es ist, wie Chili-Schoten im Bündel.

Weil hier Alphatiere unter sich sind. Weil es um Macht und um wichtige Themen geht. Weil hinter jedem Mitglied des Management-Teams ein ganzer Geschäftsbereich steht. Weil nicht immer so eindeutig der Chef am längeren Hebel sitzt, sondern manchmal auch Geschäftsbereichsleiter aus der Wichtigkeit ihrer Bereiche heraus Druck auf den CEO ausüben können. Und natürlich auch, weil die gesamte Organisation hinschaut und so viele Menschen auf allen Ebenen eine Wahrnehmung vom Funktionieren des Managements haben.

Mitglieder des Top-Managements machen sich viele Gedanken über ihre Peers und über die Leistungskraft des Teams nach. Sie beobachten sich. Sie analysieren einzeln und im Stillen Persönlichkeitsstrukturen, Gruppendynamik, Kommunikation und Verhalten in Momenten der Zusammenarbeit, sei es in Sitzungen, sei es im eMail-Verkehr.

Und weil es Alphatiere sind, äussern einzelne Mitglieder des Top-Managements durchaus auch ihre individuelle Kritik an der Leistungskraft des Teams. Ob daraus eine Kursänderung resultiert, hängt meist davon ab, wer die Kritik geäussert hat. Schlussendlich muss das Team als Ganzes zur Einsicht gelangen, dass die aktuelle Arbeitsweise nicht reicht, um die Herausforderungen des Unternehmens zu meistern. Und in aller Regel braucht es einen externen Berater für diesen Teamentwicklungsprozess, der nicht Teil des Systems, sondern Beobachter ist und deshalb mehr sieht und mehr benennen kann.

Ausrichtung und Einigkeit bemerken Menschen in der Organisation an dem, was der Schweizer Bundesrat als Kollegialitätsprinzip pflegt: Ist eine Entscheidung im Gremium getroffen, vertreten alle Bundesräte nach aussen eine einheitliche Meinung, auch wenn sie persönlich anderer Meinung waren und sind.

Und natürlich menschelt es auch in Top-Teams. Zum Thema Gruppendynamik und Zwischenmenschliches hat jeder Fantasie. Die einen sind mehr auf einer Wellenlänge und schmieden eine Allianz. Die anderen eben weniger oder sie sind auf einer anderen Wellenlänge. Und schon gibt es Fraktionen und Friktionen.

Es kann ein Einstieg sein, über die Verschiedenheit von Kommunikation und Verhaltensstilen zu sprechen. Dadurch entsteht eine gemeinsame Terminologie für Themen, zu denen alle etwas zu sagen haben. In Management-Teams, die bereits eine längere Zeit zusammenarbeiten, lässt sich nach meiner Erfahrung dieses Thema in kompakter Form behandeln. Schliesslich kennen sich alles ja ziemlich gut. Sich mit Kommunikation und Verhalten zu befassen dient dazu, die Auswirkungen des Umgangs miteinander auf die gemeinsame Performanz anzuerkennen und neue Wege zu erschliessen, aufeinander zuzugehen.

Sehr gute Erfahrungen mache ich damit, in Einzelinterviews zu erfassen, welche Erwartungen die Mitglieder des Management-Teams aneinander haben, was sie voneinander brauchen, was Enttäuschungen verursacht und welche Wünsche es gibt, worauf man im Umgang miteinander achten sollte.

Solche Interviews führe ich so, dass quantitative und qualitative Ergebnisse entstehen. Quantitativ auswertbare Ergebnisse sind wichtig. Es kommt nicht darauf an, wer was gesagt hat, es zählt die Einschätzung der Gruppe. Wenn sich z.B. anhand einer Bewertungsskala zeigen lässt, wie das Team die Arbeitseffizienz in den gemeinsamen Sitzungen einschätzt, dann steht möglicherweise ein ernüchterndes Diagramm im Raum. Auf dieser Basis lässt sich über Verbesserungen diskutieren.

Relativ bald verbinde ich in Teamentwicklungsprozessen die Selbstreflexion zur Gruppe mit der Arbeit an der Sache. Es geht ja nicht darum, Freundschaften zu schliessen. Es kommt darauf an, als Team wiederholbar performant zu sein. Besonders geeignet sind Themen, die für Ausrichtung und Einigkeit sorgen, z.B. Vision und Strategie. Auch Transformationsprojekte sind ein typischer Lackmustest. Mit Lackmustest meine ich: Das ist der Moment, wo der Frosch ins Wasser rennt. Wenn das Team sich z.B. auf der Ebene von Kommunikation, Verhalten und Gruppendynamik einen konstruktiveren Umgang miteinander und eine produktivere Arbeitsweise vorgenommen hat, dann muss das erst bewiesen werden, bevor man es glauben darf.

Kurzum: Die Performanz von Management-Teams ist ein Dauerbrenner und eine Aufgabe für alle, die solche Teams leiten oder Mitlieder des Teams sind. Sie lässt sich fast immer deutlich steigern. Sofern der CEO das will und sofern das Team sich ernsthaft auf den Weg macht.