Interesse an Veränderung

Das Interesse an Veränderung ist gross. Nicht erst seit Corona. Das habe ich auch 9. Juli 2020 gedacht, als ich für die ZHAW ein Webinar zum Thema Business Transformation durchgeführt habe. Das Interesse an Veränderung ist gross und entsprechend das Interesse an der Steuerung von Veränderungsvorhaben.

Es wäre fabelhaft, wenn wir gelingende Veränderung aus dem Hut zaubern könnten. In Wahrheit erfordern Change-Vorhaben viel Arbeit, Kreativität, Krisenfestigkeit und Umsetzungsdisziplin.

In einer schnellen Online-Umfrage habe ich im Webinar den Grund für die Teilnahme abgefragt. Die meisten Teilnehmenden waren dabei, weil sie in ihren Unternehmen dauernd mit Veränderung konfrontiert sind. Sehr viele leiten selbst Change-Projekte.

Das Interesse an Veränderung gross, obwohl und weil das Risiko des Scheiterns gross ist. Seit Jahren weisen Studien darauf hin, dass nur ca. 20-30% der Change-Vorhaben als erfolgreich wahrgenommen werden.

Tollkühnerweise verdiene ich seit Jahren meinen Lebensunterhalt mit der Konzeption und Durchführung von Veränderungsvorhaben. Auch ich war nicht immer im richtigen Drittel der Change-Projekte unterwegs. Ich darf sagen, dass Kunden bisher nie etwas an meinem Vorgehen kritisiert haben. Es holperte aus anderen Gründen, das war allen klar.

Wenn Veränderungsvorhaben funktionieren, ist es sehr motivierend. Wer schon einmal miterlebt hat, wie sich die Lust auf das Neue in einer Organisation breit macht, weiss das. Veränderungsdynamik lässt sich erzeugen.

Voraussetzung ist, dass die Beteiligten die Merkmale und Mechanismen von Veränderung kennen. Unterschiedliche Spielarten der Veränderung folgen unterschiedlichen Regeln. Es macht einen Unterschied, ob eine Organisation sich aufgrund einer existentiellen Krise verändern muss oder in einem gesteuerten Prozess seine Strategie umsetzt.

Voraussetzung ist auch, dass die Verantwortlichen nicht nur ein Sachthema durchziehen wollen (z.B. neue Produkte, neue Strukturen, neue Software einführen). Die meisten Sachthemen kommen nicht ohne entsprechenden Mind-set zum Fliegen. Dafür müssen die Verantwortlichen sensibilisiert sein. Dafür müssen sie Zeit, Energie und Ressourcen einsetzen wollen.

Welche Methoden in welcher zeitlichen Abfolge zum Einsatz kommen, muss im Einzelfall geplant werden. Es gibt kein Patentrezept für funktionierenden Change. Welche Tools und Methoden die richtigen sind, hängt davon ab, was aus welchen Gründen verändert werden soll.

Meine Kernkompetenzen sind das Design von Change-Architekturen und der Support in der Umsetzung.

Die Projektarbeit auf der Sachebene unterstütze ich durch interaktive und partizipative Formate. Wenn man gemeinsam an der Sache arbeitet und gemeinsam Ergebnisse erzielt, schafft das Alignment.

Zur Change-Architektur gehören auch die Planung und Umsetzung von Change-Kommunikation. Meine Meinung ist, dass im ersten Schritt die Möglichkeiten der internen Regelkommunikation ausgeschöpft werden sollten. Darüber hinaus braucht es meist ein paar erlebnishafte Höhepunkte, die für Ausrichtung, Motivation und kulturelle Veränderung sorgen. Das können Grossgruppenveranstaltungen sein, Town-hall-Meetings für alle Mitarbeitenden oder Workshop-Serien, in denen Mitarbeitende sich einbringen können.

In Veränderungsvorhaben geht es wesentlich auch darum, dass die Verantwortlichen gut durch den Change kommen. Das bedeutet für Führungsteams: unterschiedliche Interessen integrieren, geschlossen auftreten, Friktionen auflösen und gemeinsam die Verantwortung für den Change übernehmen.

Wesentlicher Baustein einer Change-Architektur sind deshalb Formate, die das Management-Team unterstützen. Alignment entsteht durch Diskussion, auch kontroverse Debatten, und das Commitment zur Konsequenz in der Strategieumsetzung. Dafür muss Zeit sein. Dafür muss es geschützte Räume geben. Regelmässige Offsites und Sitzungen, in denen Umsetzungsmonitoring und Fortschrittskontrolle stattfinden, sind dafür geeignet.

Management-Alignment ist das eine. Stakeholder-Management ist das andere. Stakeholder haben ein vitales Interesse an Veränderung. Sie können kraftvoll unterstützen oder echte Show-stopper sein. Für Projektleiterinnen und Projektleiter von Change-Projekten gilt: Haltet eure Stakeholder informiert. Bindet sie ein. Nehmt ihre Bedenken auf. Schaut hin, wenn es Widerstand gibt, denn das ist eure Chance, mit der nötigen Sorgfalt auf kritische Punkte einzugehen.