Hybrides Change-Management

Was ist hybrides Change-Management? Es ist die Kombination aus klassischen und agilen Methoden nach den Erfordernissen und Zielen einer Organisation.

Hybrides Change-Management ist nach meiner Erfahrung die Realität in den meisten Unternehmen. Komplett agil – das schaffen und wollen die wenigsten. Komplett klassisch – das reicht den meisten nicht mehr. Hybrides Change-Management ist oft die angemessene Lösung.

Warum liegen agile Methoden so im Trend? Persönlich denke ich, es liegt nicht daran, dass die Welt erst seit kurzem volatil, ungewiss, komplex und mehrdeutig ist. Es liegt auch nicht daran, dass Organisationen erst in den letzten Jahren erkannt haben, dass Veränderungsfähigkeit und Innovationskraft wichtig sind.

Es liegt daran, dass der Diskurs um Agilität stringent und einfach verständlich funktioniert. Aus dem Phänomen sich schnell ändernder Umfeldbedingungen ist ein kompaktes Konzept geworden: die VUCA-Welt (Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity). Sie gilt mit graduellen Unterschieden für alle Organisationen. Zumindest ist mir in den letzten Jahren kein Unternehmen begegnet, das sich nicht in einer VUCA-Welt fühlt und sich darauf einstellen will.

Im Diskurs um Agilität ist die Situation definiert und die Methoden sind es auch. Und mit den Methoden, sind die erwartbaren Resultate definiert. Wenn VUCA, dann agil. Wenn agil, dann innovativ, schnell, flexibel, kundenorientiert, vorausschauend, anpassungsfähig etc. Das ist die Hoffnung von Unternehmen. Das ist das Potenzial agiler Methoden.

Diese Stärken agiler Methoden nutzt das hybride Change-Management.

«Klassisches» Change-Management kennt die Ziele, die in der agilen Transformation verfolgt werden (Veränderungsfähigkeit, Innovationskraft etc.). Daneben verfolgt klassisches Change-Management auch viele«klassische» Ziele wie Kosteneffizienz, Prozessoptimierung, operative Exzellenz, Vertriebserfolg etc. Auch partizipative Methoden, interdisziplinäre Zusammenarbeit und iteratives Vorgehen gab es schon vor dem Hype um agile Methoden.

Ein Nachteil von klassischem Change-Management ist die geringere Diskursfähigkeit. Es ist thematisch weniger festgelegt und wirbt nicht mit geradlinigen Kausalitäten wie den oben genannten. Situationen, Ziele und Aufgabenstellungen sind immer wieder anders. Im Methodenkoffer sind viele Einzeltools, die fallspezifisch kombiniert werden.

Agile Methoden umfassen teilweise methodische Schritte, die nicht neu sind, z.B. auftragsklärende Fragen und Kreativitätstechniken im Design Thinking. Neu ist, dass die Abfolge vorgegeben ist und relativ verlässlich zu Resultaten führt.

Im «klassisches» Change-Management werden Aktivitäten und Tools zu einer fallspezifischen Change-Architektur verbunden. Die Treffsicherheit einer massgeschneiderten Change-Architektur nutzt auch das hybride Change-Management.

Als der Diskurs um Agilität noch jung war, wurde das häufige Scheitern und Holpern klassischer Methode als Grund für die Wahl agiler Methoden genannt. In den letzten zwei-drei Jahren sind mir im Gespräch mit Experten, bei Internetrecherchen und in Beratungsprojekten aber auch viele Geschichten vom Scheitern oder Holpern agiler Methoden begegnet. Und zwar mit ähnlichen Mengenangaben, die davon ausgehen, dass nur in 30-50% der Projekte erfolgreich sind.

Ist auch logisch. Je mehr Erfahrungen gesammelt werden, umso häufiger weicht die Praxis auch mal von der Theorie ab. Das spricht nicht gegen agile Methoden. Es spricht im Einzelfall gegen die Einführung. Vielleicht war Führungskräften und Mitarbeitenden auch nicht in aller Konsequenz klar, was der Change bedeuten und erfordern würde. Beides – Einführung und Bewusstsein der Konsequenzen – sind auch im klassischen Change-Management Gründe für Sand im Getriebe.

Es ist Aufgabe der Führung zu überlegen, wo agile Methoden passen und wo nicht. Und es ist der Beitrag von Beratern, diese Überlegungen zu unterstützen und zu inspirieren. Bei manchen Themen können agile Methoden das Mittel der Wahl sein, andere Themen werden besser auf andere Weise zukunftsfähig aufgestellt.

Welches die «richtigen» Tools und Methoden für eine Organisation sind, hängt davon ab, was aus welchen Gründen verändert werden soll. Agilität kann, muss aber nicht die Lösung sein.

Die Steuerung von Veränderungsvorhaben sollte den Prinzipien von agilem Projektmanagement. So sind kurzfristige Kurskorrekturen möglich und eine stetige Annäherung ans Ziel. Kreative Formate bieten dabei den Rahmen, um Mitarbeitende aus der Breite der Organisation an der Prozesssteuerung zu beteiligen.

Hybrides Change-Management kann bedeuten: Innovative Geschäftsfelder mit agilen Strukturen und Methoden ausstatten und das umsatzsichernde Tagesgeschäft nach etablierten Kriterien, wie z.B. Effizienz, zu optimieren. Es kann bedeuten, hierarchische Führung auf Ebene der Unternehmens- und Bereichsleitung beibehalten und gleichzeitig auf operativer Ebene agile Teamarbeit einführen. Oder: agile nur in der IT und z.B. im HR, aber insgesamt weiterhin Hierarchie und Linienorganisation.

Hybrides Change-Management macht Unterschiede. Es verbindet Qualitäten von klassischem Change-Management und agiler Transformation. Es ist etwas tricky. Und auch weniger direkt erlernbar als die Moderation agiler Methoden.

Scrum-Master kann man ausbilden. Erfahrene Change-Manager nicht. Sie müssen einige Zeit an Projekten wachsen, egal ob es interne oder externe Ressourcen sind. Sie spielen aber nicht die Hauptrolle im hybriden Change-Management. Im Mittelpunkt steht das Wissen der Organisation, wie bei agilen Methoden.

Hybrides Change-Management schafft einen Rahmen, in dem Führungskräfte und Mitarbeitende tun können, was die Organisation braucht, um zukunftsfähig zu sein.