Alignment im Top-Management

«Wie nehmen Sie das Alignment im Top-Management-Team Ihres Unternehmens wahr?» Das wollten wir im Monat Juni von den Besuchern unserer Website wissen. Gefragt wurde damit nach der Arbeitsfähigkeit jener kleinen Gruppe von operativ letztverantwortlichen Führungskräften im Vorstand oder in der Geschäftsleitung.

Es gab jede Menge Klicks und ein interessantes Stimmungsbild. Ein Drittel der Umfrageteilnehmer nimmt durchgängig echte Geschlossenheit im Management wahr. Fast die Hälfte beobachtet Allianzen und Friktionen. Wenige sehen die Top-Team-Mitglieder vor allem als Einzelkämpfer mit Partikularinteressen. Ebenfalls ein kleinerer Teil der Umfrageteilnehmer hält sich mit der Einschätzung zurück, vielleicht weil diese Mitarbeitenden nur selten mit dem Top-Team in Berührung kommen.

In Summe sind es damit knapp 60% der Beobachter, die ein Ringen der Top-Führungskräften um von allen getragene Entscheidungen wahrnehmen. In gewisser Weise ein gutes Zeichen! Wenn in der Geschäftsleitung nicht auch kontrovers diskutiert würde, wenn es nur harmonische Meinungsbildung und einstimmige Entscheidungen gäbe, wäre doch irgendetwas faul im Staate Dänemark, um mit Shakespeares Hamlet zu sprechen.

Im Top-Team treffen aus gutem Grund oft echte Alpha-Tiere aufeinander, starke Persönlichkeiten mit klaren Positionen, Lust an der Macht und ausgeprägtem Gestaltungswillen. Sie haben Karriere gemacht und fachlich wie auch als Führungskräfte bewiesen, dass sie Organisationen auf Ziele ausrichten und zu Ergebnissen führen können. Deshalb tragen sie jetzt allein Verantwortung für ihre jeweiligen Bereiche und gemeinsam für das Gesamtunternehmen.

Deshalb ist Alignment im Top-Management oft schwierig. Wer in der Hierarchie des eigenen Bereichs ganz oben steht, ist nicht automatisch gut im Kooperieren unter Gleichrangigen. Besonders heikel ist es für den Menschen, der als CEO nun wirklich ganz oben steht. Er oder sie ist extrem darauf angewiesen, ein arbeitsfähiges, entscheidungsfreudiges, kluges Team um sich zu haben, dass Risiken und Verantwortung teilt, strategisch an einem Strang zieht und sich im operativen Handeln aufeinander verlassen kann.

Es ist Top-Teams zu wünschen, dass es «Diversity» in ihrer Gruppe gibt. Vielfalt in den Standpunkten sorgt für Diskussionen, gegenseitiges Verstehen und für bessere Entscheidungen, wie etliche Studien belegen. In homogenen Entscheidungsgremien ist man sich zwar schneller einig, dadurch aber auch weniger innovativ und mit gemeinsamen blinden Flecken in der Betrachtung der Dinge letztlich riskanter unterwegs.

Für das Alignment von Top-Teams ist ein produktiver Arbeitsmodus essentiell. Deshalb ist Top-Team-Entwicklung den meisten CEOs ein echtes Anliegen. Top-Team müssen gerade in Krisen oder bei strategischen Herausforderungen voll leistungsfähig sein. Die Charaktere müssen ein Verständnis füreinander entwickeln und sich ergänzen.

Teamarbeit im engeren Sinne, wie z.B. in einer Abteilung oder einem Projekt, wo Menschen durch Themen oder Aufgaben verbunden sind, ist das nicht. An der Spitze geht es in der Regel um völlig individuelle Ergebnisse, verlässlich erbracht aus einem gemeinsamen Verständnis der Dinge. Deshalb sollte ein Top-Team Zeit investieren, um voll arbeitsfähig zu sein, zügig zu entscheiden und manchmal auch Konflikte konstruktiv auszutragen.

Cambia Line Consulting unterstützt Top-Team-Entwicklung als produktiven Prozess, der Sachthemen und die Ebene der Arbeitsbeziehungen fördert. Wir begleiten Management-Teams in Strategie-Workshops, setzen psychologisch valide Instrumente zur Analyse von Kommunikation und Verhalten ein, unterstützen das gemeinsame Führungsverständnis und coachen Einzelpersonen.