Wie lässt sich der Fortschritt in einem Change-Projekt messen? Diese Frage klingt zunächst einfach. In der Praxis ist sie anspruchsvoll. Denn Change-Management wird noch immer häufig daran gemessen, ob die geplanten Massnahmen durchgeführt wurden: Wie viele Workshops haben stattgefunden? Wie viele Mitarbeitende wurden informiert? Wie viele Führungskräfte haben am Training teilgenommen?
Das sind messbare Aktivitäten. Aber sind sie auch ein Beleg für erfolgreichen Change?
Aus meiner Sicht beginnt eine sinnvolle Fortschrittsmessung in Change-Projekten mit einer anderen Frage: Woran würden wir erkennen, dass die Veränderung gelungen ist? Erst wenn diese Frage beantwortet ist, lassen sich sinnvolle Meilensteine, Beobachtungskriterien und Change-KPIs definieren.
Change-Massnahmen sind kein Veränderungserfolg
Oft wird Change-Management mit der Durchführung von Massnahmen gleichgesetzt. Ein paar Workshops für die Führungskräfte, dann sollten sie endlich tun, was das Management von ihnen erwartet. Oder bessere Projektkommunikation, damit diejenigen, die ein Projekt nicht wollen, es endlich akzeptieren und ihren Beitrag leisten.
Doch Veränderung entsteht nicht dadurch, dass Menschen etwas besser verstehen. Veränderung entsteht, wenn Menschen anders handeln, weil dieses neue Handeln im organisationalen Kontext sinnvoll und möglich wird. Deshalb muss Fortschrittsmessung in Change-Projekten auf beobachtbare Veränderungen zielen.
Gedanken, Einstellungen oder Werte lassen sich nicht objektiv messen. Man kann aber beobachten, ob sich Verhalten verändert und ob dieses veränderte Verhalten zu den gewünschten Ergebnissen führt.
Man kann beispielsweise messen, wie viele Mitarbeitende an einer Informationsveranstaltung teilgenommen haben. Ob diese Veranstaltung erfolgreich war, zeigt sich aber erst später: Werden die neuen Prozesse angewendet? Werden Entscheidungen anders getroffen? Wird die neue Software tatsächlich genutzt? Entstehen die erhofften Effizienzgewinne?
Eine belastbare Fortschrittsmessung beginnt deshalb mit Klarheit über den gewünschten Zielzustand. Dabei helfen Fragen wie:
- Was soll nach Abschluss des Change-Projekts anders sein?
- Welches Verhalten soll sich verändern?
- Welche neuen Fähigkeiten müssen vorhanden sein?
- Welche organisationalen Rahmenbedingungen müssen sich verändern?
- Welche Ergebnisse sollen durch die Veränderung erreicht werden?
- Woran können wir beobachten, dass diese Veränderungen tatsächlich eingetreten sind?
Um konkrete Etappenziele für das Change-Projekt zu definieren, verwende ich ein Phasenmodell, das von der systemischen Organisationsentwicklung nach Trigon abgeleitet ist. Wie auch bei anderen Phasenmodellen ist hier der Grundgedanke, dass erst nach erfolgreichem Abschluss einer Change-Phase die nächste folgen und schlussendlich auch die Veränderung als Ganzes gelingen kann.
Die Phasen im Change zielen auf beobachtbare Ereignisse, die durch konkretes Verhalten entstehen. Entsprechend müssen die Massnahmen in jeder Phasen so gestaltet sein, dass der Weg frei wird für dieses neue Verhalten und das bedeutet: Veränderungen am System, damit die Menschen im System anders handeln.
Phasen der Veränderung für Erfolgsmessung in Change-Projekten
1. Aufbrechen: Verstehen, warum Veränderung notwendig ist
Zu Beginn müssen die von der Veränderung Betroffenen verstehen, dass zwischen dem heutigen Zustand und der angestrebten Zukunft eine strategische Lücke besteht.
Es braucht deshalb ausreichende Informations- und Dialogangebote. Das Management muss sichtbar werden und glaubwürdig vermitteln, warum die Veränderung notwendig ist und welchen positiven Beitrag sie zum Geschäftsmodell und zur Zukunftsfähigkeit der Organisation leisten soll.
Dabei gilt: Was jetzt als „Warum“ der Veränderung kommuniziert wird, muss später als Erfolgskriterium und möglichst auch als KPI der Veränderung taugen. Auslöser der Veränderung sind meist messbare Ziele sein:
- Effizienz
- Qualität
- Vertriebserfolg
- Kundenzufriedenheit
- Mitarbeitendenzufriedenheit
- Nutzungsgrad einer neuen Lösung
- Durchlaufzeiten
- Fehlerquoten
- Produktivität
Das sind die Ziele auf der Sachebene. Veränderungsziele sind handlungsrelevante Einstellungen, die immer damit zu tun haben, dass eine Veränderung zunächst akzeptiert und später nachhaltig umgesetzt wird.
Am Ende der Aufbruchsphase lässt sich beispielsweise beobachten und messen:
- Sind die zentralen Ziele und Gründe für die Veränderung bekannt?
- Welches Feedback gibt es aus der Organisation?
- Welche Fragen und Widerstände werden sichtbar?
- Haben sich die notwendigen Projekt- und Entscheidungsstrukturen gebildet?
- Werden in der Organisation Aufgaben abgeleitet, um die Veränderung zu realisieren?
Fortschrittsmessung bedeutet hier also nicht, möglichst viele Informationsveranstaltungen zu zählen. Entscheidend ist, ob die Menschen in der Organisation ihre Aufmerksamkeit auf die Lücke zwischen IST und SOLL richten und aufbrechen, um die Veränderung zu realisieren.
2. Befähigen: Wissen, Fähigkeiten und Beteiligung aufbauen
Im nächsten Schritt müssen die Betroffenen in die Lage versetzt werden, das Neue tatsächlich umzusetzen. Bei fachlich-inhaltlichen Veränderungen bedeutet das, Wissen und Fähigkeiten aufzubauen. Wenn bestehende Routinen wegfallen, braucht es gleichzeitig Möglichkeiten zur Auseinandersetzung mit dem Verlust des Gewohnten und mit dem Wert des Neuen.
Befähigung kann auch durch Partizipation entstehen: Wer später mit einer neuen Lösung arbeiten soll, kann an ihrer Entwicklung beteiligt werden, denn woran man mitwirkt, das setzt man später bereitwilliger um. In dieser Phase müssen Formate den Fokus setzen auf:
- Wissensvermittlung und Lernen
- Selbstreflexion
- kritischen Dialog
- Beteiligung an der Entwicklung
- praktische Anwendung
Am Ende der Phase stellt sich die Frage: Ist das Neue bereits beherrschbar? Es geht also nicht um Perfektion und darum, dass schon alles funktioniert, sondern um das gemeinsame Lernen und die konkrete Auseinandersetzung mit dem neuen Thema.
Messbare Fortschrittskriterien am Ende dieser Phase können beispielsweise sein:
- Sind die notwendigen Fähigkeiten vorhanden?
- Können Mitarbeitende die neuen Prozesse oder Systeme anwenden?
- Werden neue Rollen und Verantwortlichkeiten verstanden?
- Können die Betroffenen das Neue praktisch umsetzen?
3. Ausprobieren: Das Neue in der Praxis testen
Jetzt sollten die Beteiligten startklar sein. Damit beginnt die entscheidende Phase: Das Neue wird ausprobiert. Vielleicht wird eine neue Software zunächst in einem begrenzten Anwenderkreis getestet. Vielleicht werden einzelne Komponenten eines neuen Prozesses schrittweise eingeführt. Wichtig ist, dass ausreichend Zeit und Gelegenheit zum Experimentieren vorhanden sind, denn jetzt geht es darum, aus der Umsetzung für die Umsetzung zu lernen.
Lessons-Learned-Workshops können dabei helfen, Erfahrungen systematisch auszuwerten und das Neue weiterzuentwickeln. Auch gemeinsame Produktentwicklung mit Einbezug der User, z.B. in einem Design-Thinking-Prozess, kann gut funktiontionieren.
Fortschritt lässt sich jetzt beispielsweise daran erkennen:
- Wie wird die neue Lösung tatsächlich angewendet?
- Welche Erfahrungen machen die Anwenderinnen und Anwender?
- Welche Verbesserungen werden aufgrund dieser Erfahrungen vorgenommen?
- Welche positiven Effekte sind bereits erkennbar?
- Welche organisationalen Hindernisse stehen einer erfolgreichen Umsetzung noch im Weg?
Gerade diese Phase liefert dem Management wichtige Informationen.
Was aus Sicht der Mitarbeitenden gegen die Veränderung spricht, wird jetzt sichtbar und zeigt dem Management, welche organisationalen Rahmenbedingungen für Akzeptanz und Umsetzung noch geschaffen werden müssen. Das sind die Aufgaben, die das Management möglichst vor dem weiteren Roll-out erledigen muss.
Wenn Mitarbeitende anders handeln sollen, müssen die organisationalen Bedingungen dafür geschaffen werden. Das kann bedeuten:
- Prozesse anzupassen
- Rollen und Verantwortlichkeiten zu verändern
- Entscheidungswege neu zu gestalten
- Führung anders auszurichten
- Ressourcen umzuschichten
- neue Fähigkeiten aufzubauen
- Schnittstellen zu verändern
- neue Formen der Zusammenarbeit zu etablieren
Erst wenn diese Voraussetzungen stimmen, kann sich neues Verhalten nachhaltig entwickeln.
4. Konsolidieren: Veränderung in der Organisation etablieren
Was in der Ausprobierphase noch ein Sonderfall war, wird jetzt zum neuen Arbeitsmodus. Die Veränderung wird breiter ausgerollt und dauerhaft angewendet. Formate, die sich während der Pilotierung bewährt haben, können in der Organisation multipliziert werden.
Auch jetzt geht es weiterhin um Lernen und Verbesserung. Gleichzeitig wird die Wirkung zunehmend messbar. Jetzt wird sichtbar, ob die Veränderung tatsächlich den Nutzen erzeugt, der zu Beginn versprochen wurde.
Welche KPI wurden in der Aufbruchsphase definiert, um das Warum der Veränderung zu erklären? Siehe weiter oben in diesem Artikel!
Gleichzeitig muss das Management seine Arbeit am System abschliessen, damit die Mitarbeitenden ihre Arbeit im System im neuen Modus erledigen können.
Die Fortschrittsmessung in dieser Phase schafft die Baseline für spätere Überprüfungen der Nachhaltigkeit der Veränderung.
Dabei sollten Kennzahlen nicht primär dazu dienen, den Umsetzungsdruck zu erhöhen. Sie sollten sichtbar machen, was erreicht wurde und damit die Veränderung bestätigen und Motivation zum Weitermachen schaffen.
5. Verankern: Aus Veränderung wird neue Normalität
Mittlerweile hat die Veränderung eine stabile Form angenommen. Sie ist bekannt, wird angewendet und funktioniert weitgehend reibungslos. Jetzt geht es darum, das Neue dauerhaft in der Organisation zu verankern.
Das bedeutet auch einen Wechsel der Verantwortung: Während die Konsolidierung noch Teil des Change-Projekts ist, ist die Verankerung Aufgabe der Linie und es greifen die regulären Führungsstrukturen.
Der Dialog über die Veränderung wird jetzt Bestandteil der normalen Zusammenarbeit und Führung. Damit ist die Veränderung nicht einfach „abgeschlossen“. Sie ist zur neuen Normalität geworden.
Fortschrittsmessung im Change: Nicht Massnahmen, sondern Wirkungen zählen
Fortschrittsmessung in Change-Projekten muss auf die Frage antworten: Was können wir jetzt beobachten, das vorher noch nicht möglich oder nicht üblich war? Daraus entstehen belastbare und sinnvolle Change-KPIs.
Change-Management in diesem Verständnis ist eine handfeste Methode, um Arbeit am System und Arbeit im System bewusst aufeinander zu beziehen.
Mein Fazit zur Fortschrittsmessung in Change-Projekten ist: Veränderung wird messbar, wenn sich Verhalten und Ergebnisse sich verändern.
Um wirkungsvolle Change-Massnahmen planen zu können, müssen sinnvolle Etappenziele und nachvollziehbare und machbare KPI für den Erfolg definiert sein.
Die fünf Phasen der Veränderung – Aufbrechen, Befähigen, Ausprobieren, Konsolidieren und Verankern – bieten dafür eine hilfreiche Struktur. Sie machen Veränderung greifbar und ermöglichen es, Fortschritt nicht nur über Aktivitäten, sondern über messbare Veränderungen zu beurteilen.
Das verlangt allen Beteiligten einiges ab. Gleichzeitig liegt darin eine grosse Chance: Change Management wird zu einem gemeinsamen Prozess, in dem sich Organisation und Mitarbeitende Schritt für Schritt auf die angestrebte Zukunft ausrichten.
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Bildquelle: ChatGPT