Projektkommunikation in der Transformation

Projektkommunikation in der Transformation ist ein wichtiger Erfolgsfaktor. Meist gibt es in Transformationsprojekten auch das Bewusstsein, dass Projektkommunikation wichtig ist. Zu genau wissen Führungskräfte, dass aus einer strategischen Initiative nichts wird, wenn diejenigen, die man für die Umsetzung braucht, nicht mitziehen. Und also ruft man nach «Kommunikation und Change». Doch was ist damit gemeint? Und wie setzt man ein solches Teilprojekt auf? Es lohnt sich, Begriffe und Methoden zu klären.

Ruft der Verwaltungsrat nach «Kommunikation», so ist meist Stakeholder-Management gemeint: die integre Einflussnahme auf Interessensvertreter, die von der strategischen Initiative betroffen sind oder sich davon betroffen fühlen und das Vorhaben unmittelbar unterstützen oder behindern können. Diese Personen können entsprechende Entscheidungen herbeiführen oder selber treffen. Und also brauchen die Gesprächspartner der Stakeholder, die echten Akteure im Stakeholder-Management, «Schulterklappen». Sie müssen – wie die Stakeholder auch – selber Entscheidungen herbeiführen oder treffen können. Damit das «Levelling» stimmt, sind meist Geschäftsleitung und Verwaltungsrat die wichtigen Stakeholder-Manager.

Spricht man mit dem Team Unternehmenskommunikation über Kommunikation zur Transformation, so werden oft Instrumente und Kanäle der internen und/oder externen Unternehmenskommunikation empfohlen, die Inhalte zur strategischen Initiative an die üblichen Dialoggruppen des Unternehmens transportieren, sei es intern den Mitarbeitern, sei es extern der Presse und damit der interessierten Öffentlichkeit. In aller Regel verfügt die Unternehmenskommunikation über ein breites Spektrum bewährter Instrumente, die in unterschiedlichem Zyklus und nach definierten Abläufen erstellt, bewirtschaftet und eingesetzt werden. Die Zielgruppen der internen und externen Unternehmenskommunikation können meist nicht direkt auf das strategische Vorhaben einwirken, bilden sich aber eine Meinung dazu und können positive oder negative Stimmung machen.

Spricht man mit der HR-Abteilung und insbesondere mit Personalentwicklern über Kommunikation zur Transformation, so wird dort meist an «Change-Management» gedacht. Die Ausprägungen und der Fokus sind unterschiedlich, je nach Unternehmen und HR-Verantwortlichen. Häufig versteht man unter Change-Management das Einbeziehen von Mitarbeitenden, das Eingehen auf Sorgen und Ängste, aber auch Team-building sowie die Befähigung von Mitarbeitenden, die anstehende Veränderung zu meistern. Ganz praktisch werden oft Formate eingesetzt, die Feedback und Partizipation ermöglichen, vielleicht ergänzt um Trainings, in denen Fähigkeiten vermittelt werden und die Mitarbeitenden eigene Wege zum Umgang mit dem Change entwickeln können.

Welche Aktivitäten in diesen drei Themen- und Handlungsfeldern stattfinden und wie sie zusammenwirken, kann oft nicht aus dem Personalbereich oder der Unternehmenskommunikation gesteuert werden. Die Spezialisten sind oft zu sehr verhaftet in ihrer fachlichen Perspektive und fokussiert auf den Werkzeugkoffer, mit dem sie in ihrem Verantwortungsbereich routiniert unterwegs sind. Mal abgesehen davon, ist es nicht immer einfach, wenn «Peers», also Spezialisten oder Teamleiter unterschiedlicher Profession aber derselben Hierarchie-Ebene eine Arbeitsgruppe bilden. Am Ende geht es dann darum, wer die Arbeitsgruppe leitet, wer den Takt vorgibt und in Diskussionen qua Rolle das letzte Wort hat.

Nüchtern betrachtet fällt die ganzheitliche Kommunikation zur Transformation auch nicht in den Verantwortungsbereich von HR oder Corporate Communications. Es ist die Projektleitung, die – beauftragt von der Geschäftsleitung – das strategische Vorhaben vorantreibt und die dazu nötige Kommunikation gegenüber allen Anspruchs- und Dialoggruppen sicherstellen muss. Sie hat das fachlich-inhaltliche Verständnis der strategischen Initiative, kann Akteure, Betroffene und Beteiligte einschätzen und ist hoffentlich gut beraten durch Fachexperten aus der Personalbereich und der Unternehmenskommunikation. Eine kompetent moderierende Projektleitung erleichtert allen Beteiligten die Arbeit an der gemeinsamen Sache.

Das Thema Stakeholder-Management ist ein Spezialfall, weil es hierfür keine Fachabteilungen gibt. Das Wissen, wer die Stakeholder sind, welche Interessen sie haben und mit welcher Einstellung sie auf das strategische Vorhaben blicken, ist in der Regel nur in der Geschäftsleitung und im Verwaltungsrat vorhanden. Hier kann kein noch so engagierter Spezialist eigenständig etwas erarbeiten; es geht nicht ohne Input aus dem Top-Management. Wie dann aber ein systematisches Stakeholder-Management funktionieren kann, das kann durchaus durch einen Spezialisten, vermittelt und von der Projektleitung koordiniert werden. Die typische Situation ist: Alle handeln nach bestem Wissen und Vermögen, sind jedoch nicht automatisch inhaltlich und im Vorgehen aufeinander abgestimmt. Support im Stakeholder-Management besteht meist darin, das Wissen des Managements aufzunehmen und in die Aktivitäten einen Rhythmus zu bringen.

Kommunikation zur Transformation gehört gleich zu Beginn eines Veränderungsvorhabens auf die Agenda der Projektleitung. Auch weil die an vielen Stellen vorhandene Energie und die vielfältigen Aktivitäten im Thema möglichst bald zusammengeführt werden sollten. Und also hilft alles nichts: Die Projektleitung muss die Kommunikation zur Transformation als ihr ureigenstes Verantwortungsgebiet betrachten, in den Lead gehen und in Respekt für die Fachlichkeit der beteiligten Kolleginnen und Kollegen aus HR, Unternehmenskommunikation und Stab die Leitplanken für das gemeinsame Tun setzen. Wirken alle zusammen, entstehen gute Arbeitsergebnisse zum Besten der Initiative und des Unternehmens!