Organisational Selling

Gerade beschäftigt mich ein Thema, das von klassischer Relevanz ist: Organisational Selling. Was ist das und was hat es mit Organisationsentwicklung zu tun?

Organisational Selling ist ein Denk- und Arbeitsansatz im Vertrieb. Organisational Selling (auch B2B-Selling oder Verkauf an Organisationen) beschreibt den Verkaufsprozess von komplexen Produkten oder Dienstleistungen an Unternehmen, öffentliche Institutionen oder Non-Profit-Organisationen.

Organisational Selling kann auch als interner Sales-Prozess verstanden werden, bei dem eine Einheit Produkte an andere Einheiten verkauft, die ihrerseits diese dann an End­kunden vertreibt (B2C).

Weil es immer um hohe Investitionen geht und meist um Produkte, die für den Betrieb und also für verschiedene Organisationseinheiten relevant sind, ist Organisational Selling zeitaufwendig und erfordert ein gezieltes Vorgehen.

In jedem Fall gilt: Organisational Selling ist dann das Mittel der Wahl, wenn komplexe Entscheidungsprozesse adressiert werden müssen.

Beim Stakeholder-Management denkt man über Personen nach, die ein Interesse an einem Thema oder Projekt haben und zugleich den Erfolg des Vorhabens beeinflussen können.

Insofern ist Stakeholder-Management sozusagen «personenscharf» und unterscheidet sich von der Kommunikation mit breiteren Dialoggruppen, z.B. mit allen Mitarbeitenden oder allen Führungskräften.

Im Organisational Selling geht es um eine Sonderform von Stakeholder-Management.

Beim Organisational Selling werden alle relevanten Rollen im Prozess der Kaufentscheidung adressiert. Dies sind sind Stakeholder, die ein vitales Interesse am Einkaufsprozess haben und Einfluss auf den Kaufentscheid nehmen können.

Im Einkaufsprozess gibt es typischerweise die Rollen des Initiators, des Users, des Influencers, des Gatekeepers, des Deciders und des Buyers. Gemeinsam konkretisieren sie den Bedarf für ein Produkt, die Produktanforderungen aus Anwendersicht sowie die Anschlussfähigkeit an bereits vorhandene Gegebenheiten. Sie erarbeiten Entscheidungskriterien, bereiten die Entscheidung vor oder treffen sie.

Ihnen gegenüber steht der Vendor, meist nicht eine einzelne Person, sondern eine Gruppe von am Verkauf Beteiligten, deren gemeinsames Interesse es ist, dass das Buying Center sich für ihr Angebot entscheidet.

Wer als Vendor Organisational Selling betreiben möchte, muss allen Beteiligten des Buying Centers den Nutzen seines Produkts vermitteln. Durch den Kaufentscheid muss erkennbar eine Lösung für relevante Kundenbedürfnisse entstehen. Organisational Selling funktioniert beziehungsbasiert und setzt langfristiges Stakeholder-Management voraus.

Darüber hinaus erfordert Organisational Selling ein genaues Verständnis des Meinungsbildungsprozesses, der dem Kaufentscheid vorangeht. Auf diesen Prozess muss der Vendor seinen eigenen Verkaufsprozess abstimmen.

Die Beteiligten im Buying Center entscheiden nach formalen Entscheidungsregeln und auch informeller Meinungsbildung über den Kauf. So beginnen beispielsweise Ausschreibungsprozesse mit der Bedarfsermittlung und -beschreibung in Form von Ausschreibungsunterlagen. Es folgt die Publikation der Ausschreibung bzw. die Einladung ausgewählter potenzieller Dienstleister für die Angebotserstellung. Die eingereichten Angebote werden nach definierten Kriterien bewertet, so dass abschliessend ein begründbarer Kaufentscheid getroffen werden kann.

Der Vendor folgt in seinem Produktentwicklungs- und Verkaufsprozess ebenfalls einem Standardprozess. Im Kern geht es immer um Bedarfsanalyse, das Entwickeln von Lösungsoptionen, die Bewertung der Optionen und den Entscheid für eine Lösung, dann die Finalisierung des Produkts sowie die Erstellung von Sales-Unterlagen bzw. das Sicherstellen von Sales-Support und After-Sales.

Organisational Selling bedeutet, dass der Vendor seinen Verkaufsprozess mit dem Entscheidungsprozess des Buying Center verbindet. Denn wenn Buying Center und Vendor die wesentlichen Schritte gemeinsam machen, entsteht ein Produkt, das für die Endkunden im B2C passt und vom Vertrieb der einkaufenden Organisation akzeptiert und eingesetzt wird.

Man kann Organisational Selling durchaus als geführten, partizipativen Change-Prozess verstehen, in dem es für den Vendor darum geht, seine Zielgruppe so zu erreichen, dass die Kauf- bzw. Umsetzungsbereitschaft für das neue Angebot entsteht.

Insofern verfolgt Organisational Selling nicht einfach nur das Sachziel «Produkt verkauft», sondern tieferliegende Veränderungsziele, die erreicht werden müssen, damit schlussendlich auch das Sachziel erreicht werden kann.

Es geht beim Organisational Selling also um Ziele, die vor allem mit Erkenntnissen, Einstellungen und Verhaltensweisen zu tun haben.

Organisational Selling bedeutet, dass der Vendor alle Beteiligten im Buying Center auf eine gemeinsame Reise mitnimmt, auf der sie

• eine gemeinsame Sicht auf den Handlungsbedarf entwickeln,
• den Lösungsansatz verstehen und akzeptieren,
• Umsetzungsbereitschaft entwickeln und Commitment zusagen,
• um schlussendlich Verbindlichkeit in der Anwendung demonstrieren.

Wenn diese Ziele Schritt für Schritt erreicht werden, entsteht ein Verkaufsprozess, der die Beteiligten des Buying Center in ihrem Entscheidungsprozess begleitet und schlussendlich zum Kauf führt – oder aber einen frühzeitigen Abbruch der Produktentwicklung ermöglicht.

Soweit die Theorie. Was aber ist an Organisational Selling besser als an traditionellen Vertriebsstrategien?

Früher gab es das Schlagwort «Vertriebsexzellenz» und nicht selten wurden unter dieser Headline Sekundärtugenden von Sales-Leuten geschult. Es ging dann um die «Aktivierung» von «Huntern», das kontinuierliche Übertreffen von Wachstumszielen, auch um «Produkt- bzw. Marktpenetration» und «Kundenbearbeitung».

Allerdings – solche Begriffe definieren Vertrieb mehr als Verkaufserfolg und weniger als Kauferfolg durch Erfüllung der tatsächlichen Kundenbedürfnisse. Das wissen Kunden.

Längst ist z.B. Bankkunden bewusst, dass sie Vertrieblern gegenübersitzen, wenn sie eigentlich mit Finanzberatern sprechen möchten. Kunden gehen innerlich auf Distanz, wenn sie spüren oder befürchten, dass sie ein Geschäft machen sollen, das der Bank mehr nützt als ihnen selbst.

Spätestens seit der globalen Finanzkrise von 2008/2009 steht der Bankensektor beispielhaft dafür, wie Verkäufer das Vertrauen von Kunden mit Produkten verspielen, die für sie selbst, nicht aber für die Käufer gut sind.

Das Beispiel darf auch andere Branchen, z.B. Versicherungen oder Flächenvertrieb von Finanzprodukten, nachdenklich stimmen – es bleibt Aufgabe des Endkunden, die Glaubwürdigkeit von Dienstleistern zu beurteilen.

Auch Organisational Selling soll Verkäufer erfolgreich machen. Allerdings geht es dabei darum, die unterschiedlichen Interessen von Verkäufer und Käufer ernsthaft zusammenzubringen, so dass eine Win-Win-Lösung entsteht.

Organisational Selling ist ein Ansatz für komplexe Produkte, z.B. für Softwarelösungen, Wartungsverträge, Consulting-Dienstleistungen oder auch Investitionsgüter im Betrieb wie Anlagen, Maschinen oder Fahrzeuge.

Das bedeutet, dass es um hohe Investitionen für beratungsintensive Produkte oder Prozesse geht und dass die eingekaufte Lösung auf die spezifischen betrieblichen Bedürfnisse zugeschnitten sein muss.

Folglich erwartet ein Buying Center, dass der Vendor sein Angebot anpasst, um die spezifischen Anforderungen des B2B-Buying Center und seiner B2C-Endkunden zu erfüllen. Es geht meist nicht um Standardprodukte, sondern um massgeschneiderte Lösungen.

Als Vendor muss man wissen, dass das Buying Center immer am längeren Hebel sitzt. Wenn die Erwartungen und Bedürfnisse der am Buying Center Beteiligten nicht erfüllt werden, wird das Angebot des Vendors nicht gekauft.

Für Anbieter, die ihre Produkte oder Leistungen im B2B-Geschäft vertreiben, ist der Prozessabbruch nicht immer nachvollziehbar, aber ganz klar erkennbar.

Meist steuert die Einkaufsabteilung den Einkaufsprozess, manchmal gibt es Ausschreibungsverfahren mit definierten Entscheidungskriterien. Die Kommunikation ist klar geregelt; es gibt Termine und Entscheidungsgremien.

Ob der Meinungsbildungsprozess in formalisierten Einkaufsverfahren tatsächlich immer nachvollziehbar und fair verläuft, sei dahingestellt. Nicht selten ist die schlussendliche Entscheidung willkürlich, auch weil die intern am Einkaufsprozess beteiligten Personen die selbst verursachte Komplexität des Ausschreibungsverfahrens und der eingereichten Offerten gar nicht mehr beherrschen können. Dann entscheidet man sich am Ende für den niedrigsten Preis oder einen Anbieter, den man kennt.

Natürlich kommt es beim B2B-Selling darauf an, dass der Vendor den vom Buying Center vorgegebenen Prozess einhält und formale ebenso wie inhaltliche Anforderungen erfüllt. Allerdings ist es nicht verlässlich so, dass der Vendor, der das am besten macht, den Zuschlag erhält. Die internen Meinungsbildungsprozesse bleiben intransparent und oft erhält der Vendor einen Entscheid, den er nicht wirklich verstehen kann.

Intransparenz und informelle Entscheidungswege sind auch im internen Organisational Selling entscheidend. Für interne Einheiten, die ihre Produkte oder Leistungen anderen internen Einheiten anbieten, ist der Abbruch des internen Kaufprozesses oft nicht klar erkennbar, manchmal auch nicht nachvollziehbar. Oft aber weiss der Vendor, woran es hapert bzw. wo der Sand im Getriebe stört.

Weil es beim internen Organisational Selling um die Zusammenarbeit von Kolleginnen und Kollegen geht, gibt es Möglichkeiten, tatsächlich ein gegenseitiges Verständnis herzustellen und gemeinsam zu einem Ergebnis zu kommen.

Das gelingt, wenn der Vendor Organisational Selling nicht als Überzeugungstaktik versteht, sondern als interaktiven Prozess, der ihm selbst Flexibilität und ernsthafte Kundenorientierung abverlangt.

Es gibt ein paar Missverständnis, die passieren können, wenn Vertriebseinheiten Organisational Selling betreiben, ohne sich selbst zu reflektieren.

Typische Fallen im Organisational Selling sind:

• Es gibt keinen Initiator. Stattdessen tritt der Vendor als Initiator seines Produkts an. Gelingt es ihm nicht, im Buying Center die Erkenntnis auszulösen, dass dieses Produkt zu einem real existierenden Bedarf passt, wird der Kaufprozess scheitern.
• Das Produkt ist nur «nice-to-have». Wenn das Produkt nur ein weiteres Angebot ist, reicht das nicht für eine nachhaltige Umsetzung, weil die Anwender Zeit und Mühe aufwenden müssen, um das Produkt zu verstehen und anzuwenden. Sie setzen ihre Zeit lieber effizienter ein, indem sie bekannte Produkte anwenden. Der Kaufprozess verläuft dann positiv, aber das Produkt verstaubt im Regal.
• Das Sales-Interesse des internen Vendors entspricht nicht dem Kaufinteresse der Endkunden. Dann werden die Anwender ihre vertrauensbasierten Kundenbeziehungen nicht auf’s Spiel setzen, indem sie ein Produkt vertreiben, das den Kunden nicht weiterbringt. Auch hier kann der Kaufprozess positiv verlaufen sein, aber das Produkt bleibt ein Ladenhüter.

Gerade für interne «Verkaufsprozesse» ist Organisational Selling voller Chancen, weil es die Zusammenarbeit von Organisationseinheiten fördert.

• Der interne Vendor kann seinen eigenen Prozess der Produktentwicklung so gestalten, dass daraus der Entscheidungsprozess des Buying Center wird. Partizipation ist das Zauberwort. Wenn der Vendor Betroffene zu Beteiligten macht, erzeugt er Akzeptanz für sein Produkt, so dass beim Go-live auch die Umsetzungsbereitschaft da ist.
• Das erfordert, dass der Vendor dafür sorgt, dass alle notwendigen Rollen im Buying Center besetzt sind. Es braucht einen Initiator, der dem Vendor das Mandat für die konkrete Produktentwicklung erteilt. Will der interne Vendor seinen Verkaufsprozess selbst initiieren, kann er z.B. für die Bedarfsanalyse ein internes Beratergremium aufsetzen, das Lücken im Produktportfolio identifiziert.
• Die Rolle des Users ist entscheidend und sollte mehrfach besetzt sein, so dass die Breite der mit Endkunden arbeitenden Organisationseinheiten repräsentiert ist. Der Vendor erfasst auf diese Weise, was er für den Sales-Support nach Go-live des Produkts tun muss, damit die Anwendung für die User möglichst einfach ist. Auch das erhöht die Umsetzungsbereitschaft nach Go-live.
• Einwände werden für das Finetuning des Produkts genutzt. Für den Vendor ist es besser, Widerstände im Buying Center zu erkennen und darauf einzugehen. Werden Einwände nicht artikuliert, besteht das Risiko, dass das Produkt später zu wenig eingesetzt wird.
• Der Prozess des Organisational Selling kann systemimmanente Zielkonflikte sichtbar und bearbeitbar machen. Ein typischer Zielkonflikt besteht zum Beispiel, wenn es die Aufgabe des Vendors ist, Produkte zu verkaufen, dadurch aber in den kundennahmen Bereichen ein Vertriebsdruck entsteht, der verweigert werden kann. Auch hier hilft es, die Bedarfs- und Kundenorientierung von Organisational Selling ernst zu nehmen und den Produktentwicklungsprozess so zu gestalten, dass dadurch die Akzeptanz und Umsetzungsbereitschaft des Buying Centers entwickelt wird.

Alle genannten Vorteile und Arbeitsschritte von Organisational Selling treffen z.B. auf den Verkauf bzw. Einkauf der folgenden Produkte und Dienstleistungen zu:

• Komplexe Investitionsgüter (Anlagen, Infrastruktur, Medizintechnik, Fahrzeuge)
• Komplexe Softwarelösungen (ERP, CRM, Core-Banking-Systeme, KI-Lösungen)
• Beratungsleistungen (IT-Consulting, Outsourcing, Managementberatung)
• Finanzprodukte (Firmenkredite, Leasing, Factoring)
• Interne Produkte (Bankprodukte, Digitalisierungsvorhaben, IT-Services, Compliance-Modelle)

Organisational Selling ist nicht nötig bei

• Standardisierte Konsumgüter
• Low-Cost-Services ohne Risiko
• Routinebestellungen
• Produkte ohne organisatorische Auswirkungen

Zusammenfassend kann man sagen, dass Organisational Selling dann erfolgreich ist, wenn der Vendor sehr genau darauf achtet, dass er sein Buying Center kennt, vollständig besetzt und systematisch mit allen Beteiligten des Buying Centers arbeitet. Das erfordert, dass der Vendor sich selbst reflektiert, sein Vorgehen an die Dynamik des Buying Center anpasst und so Angebote entwickelt, die zum Bedürfnis der Endkunden passen und somit alle Beteiligten – auf Seiten des Vendors wie im Buying Ceenter – erfolgreich macht. Denn nichts ist so verbindend wie der gemeinsame Erfolg.