Agiles Mindset

Was ist ein agiles Mindset und wie stellt man es her?

Um diese Frage dreht sich ein Projekt, das mich seit einigen Wochen mit besonderer Freude erfüllt. Im Backoffice einer Regionalbank begleite ich ein Team bei der Umstellung auf Selbstorganisation und agile Methoden. Wir kommen spürbar voran. Einfach weil das Team verlässlich umsetzt.

Anfang 2021 hat das Team die Umstellung auf Selbstorganisation beschlossen. Dann kam die Coronapandemie. Nur das Kick-off fand als physisches Meeting statt, zwei weitere Workshops dann als Videokonferenzen. Danach verschwanden alle im Home-Office und der rote Faden riss.

Das Team versuchte auf eigene Faust, mit agilen Methoden in die Selbstorganisation zu kommen. Aber die Basics waren noch nicht verstanden, ein agiles Mindset war nicht entwickelt und der Sinn von Formaten der selbstorganisierten Zusammenarbeit nicht klar. Es blieb beim Kanban, das nicht mehr als eine To-Do-Liste war.

Anfang 2022 war dem Teamleiter klar, dass es ohne externe Unterstützung nicht gehen würde. Alte Orientierungspunkte waren weggefallen und neue nicht gesetzt.

Es gab keine hierarchische Führung mehr und damit auch keine klassischen Arbeitsaufträge mehr. Das Team hing in der Luft. Alle waren zuständig, niemand fühlt sich verantwortlich.

Das grösste Problem dabei: Es fehlte die Feedback-Kultur. Das Team war nicht in der Lage, eigene Abweichungen vom selbst definierten Kurs zu korrigieren. Weil alle Respekt vor Konflikten hatten, blieb vieles unausgesprochen.

Selbstorganisation im Team erfordert die gemeinsame Bewegung in eine Richtung aus einem gemeinsamen Verständnis von Zielen, Weg, Haltung und Arbeitsmodus heraus. Dieser Zustand entsteht, indem sich ein Team kontinuierlich damit auseinandersetzt.

Den Start hatte das Backoffice-Team gemacht: Es hatte seinen Beitrag zum Unternehmenserfolg formuliert ebenso KPI, mit denen die eigene Zielerreichung messbar wird, und Erfolgsfaktoren der Zusammenarbeit, die das Teamwork regeln sollen. Damit sind die Referenzpunkte für die Selbstregulation des Teams definiert.

Selbstregulation bedeutet: ein Team reflektiert regelmässig, ob es auf Kurs ist. Die Teammitglieder teilen die Verantwortung für die Zielerreichung und sprechen konstruktiv an, wenn Leistung oder Verhalten im Sinne der selbst gesteckten Ziele verändert werden müssen. Selbstregulation ist ein gemeinschaftlicher Steuerungsvorgang über Feedback.

Selbstregulation und Feedbackkultur erfordern ein agiles Mindset. Erst wenn ein Team ein gemeinsames Verständnis und eine gemeinsame Haltung zum Why, How, What der Selbstorganisation entwickelt hat, funktioniert Selbstregulation und entfalten Methoden der agilen Arbeitsorganisation ihre volle Wirksamkeit.

Ein agiles Mindset entsteht in der praktischen Anwendung, setzt aber auch ein wenig Theorie voraus. Und so haben wir im Backoffice-Team noch einmal die Grundideen der Selbstorganisation diskutiert, geübt und angewandt. Auf diese Weise ist Teamentwicklung kein separater Prozess, sondern findet in der täglichen Arbeitsorganisation und in der Reflektion der eigenen Leistungskraft statt.

Schon die Erfahrung effizienter Team-Meetings bewirkt etwas. Daily, Weekly, Retro – gemeinsam ist allen Formaten, dass alle Mitglieder des Teams gleichermassen zu Wort kommen und die Beiträge durch vorgegebene Fragen strukturiert sind, so dass sie in Summe eine Team-Sicht ergeben.

Dafür ist Visualisierung wichtig. Während in klassischen Teammeetings meist das gesprochene Wort eine persönliche Meinung bleibt, ergeben z.B. Post-it-Zettel am Kanban-Board eine Landkarte zum Workflow des Teams.

Die gemeinsame Sicht ist die Basis für gemeinsame Beschlüsse zum weiteren Vorgehen. Dafür ist das Denken und Arbeiten in iterativen Schleifen wichtig. Schnell etwas ändern, sofort damit anfangen und bald überprüfen, ob es funktioniert hat. Das Zauberwort auch hier: agiles Mindset.

Mein kleines, feines Lieblingsprojekt mit dem Backoffice-Team folgt selbst Prinzipien der agilen Zusammenarbeit. Das Team erschliesst Grundlagen und Methoden der Selbstorganisation in der Anwendung. Es entstehen immer sofort konkrete Erfahrungen, Erkenntnisse und Ergebnisse, die im Alltag Nutzen stiften. Wir sehen, was schon funktioniert und legen nach, wenn es eine Zusatzschleife braucht.

Folgende Elemente haben sich bewährt:

• Basics: zuerst die Grundideen der Selbstorganisation vermitteln
• «Häppli-Approach»: lieber 2-3 Stunden pro Woche lernen, üben, umsetzen als in wenigen ganztätigen Workshops alles auf einmal vermitteln
• Kompetenz aufbauen: Methoden nacheinander erlernen und so eine sichere Toolbox zusammenstellen
• Feedback first: erst wenn alle im Team sich stressfrei und konstruktiv über die gemeinsame Arbeit und individuelle Beiträge unterhalten können, funktioniert auch die agile Arbeitsorganisation
• Üben: in Kleingruppen z.B. Feedback-Methoden anwenden, dabei aus Fehlern lernen und sich dann den grösseren Themen nähern und ernsthafte «Knacknüsse» angehen.
• «Hausaufgaben»: zur kontinuierlichen Auseinandersetzung mit zentralen Begriffen und Grundideen der Selbstorganisation anregen, z.B. indem ein Wiki angelegt wird
• Agil: Schwerpunkte und Inhalte flexibel an die Erfordernisse des Teams anpassen

Das Projekt hat insgesamt eine Laufzeit von ca. 4 Monaten, mit ein, zwei oder drei einstündigen Input- und Lernsessions pro Woche. Das Lernen fand zwischen diesen Interaktionen statt. Ich bin recht beeindruckt davon, wie das Team seinen eigenen Weg geht und im eigenen Tempo zu überzeugenden Ergebnissen gelangt:

Etwa drei Wochen nach Projektbeginn hat das Team die Nutzung des Kanban-Boards verbessert. Jetzt geht es um viel mehr als das Verwalten von To Do’s, jetzt geht es um Workflow und Ressourcenallokation.

Im ersten Retro hat das Team selbstkritisch den Prozess zwischen Aufgabeneingang und -erledigung reflektiert. Um schneller und besser zu werden, hat das Team Massnahmen für den Wissenstransfer im Team vereinbart. Wenn alle möglichst viele Themen beherrschen, wird das Team als Ganzes effizienter.

Feedback war in der Vergangenheit angstbesetzt. Heute sagen auch die zurückhaltenden Mitglieder des Teams, dass professionelles Feedback nicht weh tut und schneller vom Unbehagen in die Problemlösung führt als Schweigen und Aussitzen.

Führung ist durch die neue Form der Zusammenarbeit neu definiert. Der Teamleiter schafft «nur noch» den Rahmen für die Selbstorganisation, auch im Kontext der klassischen Gesamtorganisation. Die Teammitglieder warten nicht mehr auf ihn und Ansagen von oben, sondern erwarten explizit voneinander, dass alle zum Teamerfolg beitragen.

Der Aufbau von Methodenkompetenz ist zum eigenen Anliegen geworden. Als externe Beraterin habe ich etliche Methoden eingebracht und vieles mit dem Team erarbeitet. Mittlerweile ergänzt das Team sein Methodenwissen, indem es sich selbst Vertiefungsthemen auf die Agenda setzt. Beispiele: Entscheidungsfindung im Konsentverfahren, Kundenorientierung, Psychological safety.

Ich bin beeindruckt von der Umsetzungsdisziplin dieses Teams und freue mich für sie, dass der Weg in die Selbstorganisation so gut läuft. Gleichzeitig freue ich mich selbst, dass ich wesentliche Impulse zu einem erfolgreichen Entwicklungsprozess setzen kann und dem Vertrauen meiner Auftraggeber gerecht werden kann. So machen Beratungsprojekte allen Spass.