Dauerbrenner Kommunikation

Dauerbrenner Kommunikation. Im Juli fragten wir auf unserer Website: «Wie gut wird in Ihrem Unternehmen kommuniziert?». Die Frage nach dem Evergreen. Es wird nicht genug kommuniziert. Es wird zu viel kommuniziert. Es wird nie richtig kommuniziert.

Kommunikation gehört zu den Kernkompetenzen von Cambia Line Consulting. Dabei ist unser Schwerpunkt nicht die klassische Unternehmenskommunikation, bei der es, vom Geschäftsbericht über Newsletter bis zu Social Media, oft um die Realisierung unterschiedlicher Instrumente geht.

Kommunikation als Angebot von Magenta Line Consulting meint: Kommunikation in Phasen der Veränderung, im Roll-out von Strategie, in kritischen Projekten, Kommunikation als Auslöser von Verhaltens- und Kulturveränderungen und also meistens: Kommunikation in der (Prozess-)Führung.

Kommunikation in Change-Prozessen hat das Ziel, von den Beteiligten ein YES zur geplanten Veränderung zu erhalten, Zustimmung statt Ablehnung, Akzeptanz statt Verweigerung, Bewegung statt Stillstand. Say YES, not NO – das ist der Wunsch des Top-Managements. Doch mit manipulativer interner PR ist kein Blumentopf zu gewinnen; Kommunikation bedeutet nicht Schönfärberei. Um das JA zur Veränderung zu bekommen, muss das Management seine Glaubwürdigkeit beweisen, unter anderem in der Kommunikation.

Für knapp ein Drittel der Umfrageteilnehmenden hängt die Qualität der Kommunikation ganz vom direkten Vorgesetzten ab. Man muss vermuten: Damit ist nicht durchgehend die Zufriedenheit mit dessen Engagement und Talent in der Kommunikation gemeint. Eher geht es um die Unterschiede: Wo manche Teams gut informiert sind, tappen andere im Dunkeln, und das fällt sowohl den einen wie den anderen auf.

Für immerhin ein Fünftel der Teilnehmenden reisst der Faden der Kommunikation in der Führung ab. Sie klickten an: Schon das Management kommuniziert nicht gut, und das setzt sich über alle Stufen der Organisation fort. Man darf vermuten, dass nicht böser Wille die Ursache ist. Typisch ist vielmehr, dass CEOs davon ausgehen, dass alle Mitglieder des Management-Teams ganz selbstverständlich ihre Führungsverantwortung auch in der Kommunikation wahrnehmen und wichtige Beschlüsse und Ereignisse zeitnah ihren Teams vermitteln – idealerweise nicht durch Weiterleiten einer eMail, sondern im Dialog. Dasselbe denken die Mitglieder des Management-Teams von ihren Direktunterstellten. Leider ist das alles kein Selbstläufer.

Nur in Ausnahmefällen rollt die Kommunikation generalstabsmässig durch die Organisation. Nur gut 10% erkennen an, dass wichtige Themen vom Management an alle kommuniziert werden. Kein Wunder, dass knapp ein Drittel der Umfrageteilnehmenden eher auf den Flurfunk vertrauen als auf eine systematische Kommunikation durch die Führung.

Naja, und 9% der Feedbacks zeugen von Bescheidenheit im operativen Tun: Aus ihrer Sicht wird der Dauerbrenner Kommunikation überschätzt; es kommt ihnen mehr darauf an, dass alle einfach ihre Arbeit tun. Vielleicht ist das auch die Sehnsucht danach, dass die Organisation doch eigentlich gut aufgestellt ist und den Rahmen dafür setzt, dass vieles laufen müsste.

Woran liegt es nur? Warum immer diese Unzufrieden? Wo doch die meisten Führungskräfte glauben, einen erheblichen Teil ihrer Zeit mit dem Dauerbrenner Kommunikation zu verbringen. Kann man es den Mitarbeitenden einfach nicht recht machen?

Tatsache ist: Organisation ist Kommunikation! Damit aus Entscheidungen Umsetzung wird, muss Kommunikation stattfinden. Kommunikation findet immer statt; man kann nicht nicht kommunizieren. Auch Handeln ist Kommunikation. In der Kommunikation und also in der Führung geht es um das Lenken von Aufmerksamkeit und zwar auf das, was zu tun ist, damit das Unternehmen auch in Zukunft erfolgreich ist.

Das interessiert Führungskräfte. Sie haben Lust auf Strategieumsetzung. Meist wissen sie auch bestens, was zu tun wäre, nicht selten bis ins Detail. Doch das Wissen um die Notwendigkeiten und die Lust am Tun müssen ja auch von Mitarbeitenden geteilt werden. Sonst fühlen sich Führungskräfte schnell sehr allein.

Nach zwanzig Jahren Erfahrung mit Kommunikation in kritischen Change-Situationen behaupte ich, dass es immer wieder um ein paar sehr konkrete Dinge geht:

Was soll erreicht werden? Wer muss adressiert werden? Welche Kernbotschaften müssen übermittelt werden? In welchen Formaten wird zu welchem Zeitpunkt kommuniziert? Gerade in Krisen und anspruchsvollen Veränderungssituationen ist es gut, wenn Kommunikation nicht aus der Hüfte geschossen wird. Besser durchziehen, was man sich vorher gut überlegt hat! Das gibt Sicherheit und sorgt für eine möglichst reibungslose Abfolge sinnvoller Aktivitäten.

Manager und Fachspezialisten sind nicht automatisch auch geübt darin, Dinge zu versprachlichen und zu vermitteln. Denn es geht nicht einfach darum, Arbeitsergebnisse weiterzugeben. Die Dinge müssen verständlich, verbindlich und verdaubar sein. Oft müssen vorhandene Fachinhalte für die Kommunikation noch mal neu aufbereitet werden. Ein nicht zu verachtender Nebeneffekt: aufwändige Abstimmungsprozesse von Sprachregelungen und Dokumenten führen all jene zusammen, die später unabhängig voneinander, aber doch mit einer Stimme sprechen müssen.

Klar, gibt es vertrauliche Dinge, die nicht an die (Unternehmens-)Öffentlichkeit dringen sollen. Und worüber man nicht sprechen kann, darüber soll man schweigen. Aber meistens ist das eine Frage des Zeitpunkts. Wenn Entscheidungen gefallen sind, müssen sie auch kommuniziert werden, damit daraus Handeln folgt. Wenn eine Organisation gelernt hat, dass die Dinge zum richtigen Zeitpunkt kommuniziert werden und insofern den Führungskräften vertraut werden kann, erübrigt sich das Geraune in der Kaffeeküche.

Die grundlegende Story muss man immer wieder erzählen, weitererzählen, mit Details und neuen Geschichten anreichern. Der rote Faden der Strategie(umsetzung) muss allen bekannt sein. Börsenkotierte Unternehmen tun genau das, denn Shareholder wollen genau diese Konsistenz des Handelns. Mitarbeitende auch!

Der Dauerbrenner Kommunikation funktioniert besser, wenn es emotional wird. Vertrauen und Integrität der Führungskräfte, Begeisterung für gemeinsame Ziele, Werte, der Glaube an die Möglichkeiten des Teams, Wertschätzung. Akzeptanz oder auch die Einsicht in notwendige Veränderung sind etwas relativ Emotionales. Es geht um Zustimmung, um das Bejahen von Veränderung, um die Einwilligung, bei der Umsetzung mitzumachen. Das ist immer freiwillig. Wie alle wissen, die sich über schleppende oder stockende Umsetzungsprozesse beklagen, bei denen keiner die Wahl hatte und alle mitmachen mussten.

Und also: Schenken Sie der Kommunikation in Veränderungsphasen die nötige Aufmerksamkeit. Schmieden Sie einen Plan. Investieren Sie Energie in Konzept und Vorbereitung. Dann haben Sie eine gute Chance, dass die Umsetzung wie am Schnürli läuft.