Eine Stakeholder-Landkarte visualisiert die Beziehungen zu Personen innerhalb oder ausserhalb der Organisation, die an der Entwicklung oder am Ergebnis eines Projekts, Prozesses oder Unternehmens interessiert oder davon betroffen sind und darauf Einfluss nehmen können.
Betroffen angesichts der Gemengelage
Immer wieder erlebe ich in Projekten, wie kraftvoll eine solche Visualisierung ist. In der Stakeholder-Landkarte werden Nähe und Distanz zwischen Personen sichtbar ebenso wie die Qualität der Beziehung. Das verlangt eine ehrliche Reflexion.
Auf der Ebene der bilateralen Beziehung fängt es an. Ist meine Beziehung zu diesem Stakeholder / dieser Stakeholderin noch neutral oder schon teilweise schwierig? Blaue oder gelbe Linie? Eine rote Linie bedeutet, dass ein Stakeholder mir tatsächlich ablehnend gegenübersteht. Höchste Alarmstufe.
Die Stakeholder-Landkarte insgesamt zeigt die Gemengelage als Ganzes. Das Beziehungsgefüge zu den Personen, die über den Erfolg meines Vorhabens entscheiden können.
Ich habe häufiger beobachtet, dass Menschen, die eine Stakeholder-Landkarte zeichnen, auf der Ebene der bilateralen Beziehungen denken: «Es liegt an der anderen Person, die ist schwierig.»
Der Blick auf die Stakeholder-Landkarte insgesamt löst andere Gedanken aus. Jetzt stehe ich in meiner Rolle als Projektleiter oder Führungskraft im Mittelpunkt. Was die Stakeholder-Landkarte zeigt, handelt von mir und davon, wie ich die Beziehungen zu Stakeholdern entwickelt habe.
Gibt es viele schwierige Beziehungen, bin ich mit ernsthaften Fragen konfrontiert: «Kann ich so erfolgreich sein und meine Ziele erreichen? Wie konnte es so weit kommen? Was ist mein Anteil an der Situation?“
Vielleicht ist es auch ein systemimmanentes Problem: «Habe ich ein Thema übernommen, für das es aus irgendwelchen Gründen keine Akzeptanz gibt, und das von vornherein zum Scheitern verurteilt ist?»
Kritische Stakeholder anbinden
Die Stakeholder-Landkarte zeigt den Handlungsbedarf. Jetzt lohnen sich weitere Schritte der Stakeholder-Analyse. Ich muss einschätzen, wie sehr die einzelnen Personen Einfluss auf mein Vorhaben nehmen können und wie ihre Einstellung dazu ist. Oder anders: Werden Sie mich behindern oder unterstützen?
Dazu übertrage ich die Namen aus meiner Stakeholder-Landkarte in eine klassische Stakeholder-Analyse-Matrix. Zwei Quadranten sind besonders wichtig: hoher Einfluss und kritische Einstellung sowie hoher Einfluss und positive Einstellung.
Wer einen hohen Einfluss auf den Verlauf meines Vorhabens hat und eine kritische Einstellung dazu, um den oder die muss ich mich dringend kümmern. Hier gilt es, Nähe aufzubauen, auf kompakte Weise die relevanten Informationen bereitzustellen, in den Dialog zu treten, Einwände zu verstehen und offen für Input und Feedback zu sein.
Vielleicht binde ich eine solche Person per Co-Creation in die konzeptionelle Entwicklung meines Projekts ein, so dass ich berechtigte Einwände aufgreifen und berücksichtigen kann. Oder ich nutze die Person immer wieder als Ratgeber zum Verlauf des Projekts, so dass sie sich angebunden führt und Vertrauen in unsere Arbeitsbeziehung entwickelt.
Voraussetzung ist, dass ich die Beziehung emotional bereinige, so dass auf fachlicher Ebene ein konstruktiver Austausch möglich ist.
Unterstützer pflegen und nutzen
Wer einen Wer einen hohen Einfluss auf den Verlauf meines Vorhabens hat und eine positive Einstellung dazu, um den oder die muss ich mich ebenfalls unbedingt kümmern. Hier kann ich auf Unterstützung zählen und vielleicht auch offen über Probleme sprechen. Eine solche Person gibt mir Rückenwind, kann für mein Projekt die Stimme erheben und so auch andere Personen positiv beeinflussen.
Auch hier ist klar, dass ich die Person informiert halte und den regelmässigen Dialog suchen sollte. Vielleicht bitte ich sie darüber hinaus, Mitglied im Lenkungsausschuss zu meinem Projekt zu sein und so auf die Steuerung und den Verlauf des Vorhabens Einfluss zu nehmen.
Denn wenn die emotionale Ebene der Beziehung gut ist, kann ich auch fachliche Kontroversen und Probleme diskutieren, ohne befürchten zu müssen, dass dies als Schwäche ausgelegt und zu meinem Nachteil gewendet wird.
Wenig Energie für Stakeholder mit wenig Einfluss
Auch wenn die Versuchung gross ist: Für Stakeholder, die mein Projekt nicht oder nur wenig beeinflussen können und positiv dazu eingestellt sind, muss ich nicht mit viel Zeit und Energie aufwenden.
Ja, es ist erfreulich, mit ihnen bei einem Mittagessen über aktuelle Themen zu sprechen. Wir haben es gut miteinander, telefonieren und treffen uns gern, geben uns Tipps und unterstützen einander.
Diese Begegnungen sind einfach und angenehm, aber es sind nicht die wichtigsten Stakeholder-Management-Aktivitäten. Natürlich ist es gut für den Energiehaushalt, diese guten Beziehungen zu pflegen. Und vielleicht werden diese Personen im nächsten Projekt, das sich um ein anderes Thema dreht, zu sehr einflussreichen Stakeholdern und also darf ich sie nicht vernachlässigen.
Aber wichtiger für den Erfolg des aktuellen Projekts, für das ich die Stakeholder-Landkarte erstellt habe ist, dass ich meine Energie und Kreativität einsetze, um Widerstände auszuräumen und den Weg für das aktuelle Thema zu bereiten.
Stakeholder ohne Einfluss auf mein Projekt und mit kritischer Haltung dazu kann ich vernachlässigen. Ich halte sie korrekt informiert und setze meine Zeit und Energie für jene Stakeholder ein, deren Unterstützung ich für den positiven Fortgang der Dinge oder eine positive Grundstimmung für das Projekt in der Organisation benötige.
Mit der Stakeholder-Landkarte navigieren
Systematisches Stakeholder-Management ist für persönliche Themen und Projekte wichtig und für Teams und Projektteams ein kraftvolles Instrument, um gemeinsam Sensibilität für die erfolgskritische Bedeutung von Stakeholder-Beziehungen zu entwickeln.
Für Projektleitende und ihre Teilprojektleitenden wird ein Workshop zum Thema Stakeholder-Management ebenso erhellend wie verbindend sein. Jede/r erstellt eine Stakeholder-Landkarte und stellt im engen Kreis seine Sicht auf das eigene Beziehungsgeflecht rund um seine Rolle im Projekt vor. In der Gruppe findet dann der Austausch dazu statt, wie er oder sie diese Situation so weiterentwickeln kann, dass er/sie gute Chancen auf einen erfolgreichen Abschluss seines/ihres Projekts hat.
Überflüssig zu erwähnen, dass Flipcharts oder ppt-Seiten, die in diesem Zusammenhang entstehen, vertraulich behandelt und vielleicht sogar am Ende des Workshops vernichtet werden.
Als erfahrene Organisationsberaterin setze ich seit vielen Jahren verschiedene Tools für systematisches Stakeholder-Management ein. Ich sehe immer wieder, wie wichtig die Selbstreflexion zur Gestaltung wichtiger Arbeitsbeziehungen für Einzelpersonen und Teams ist. Der Moment, wo Teammitglieder einander Einblick in ihre Stakeholder-Landkarte geben, ist sehr persönlich und vertrauensvoll und festigt immer das Zusammengehörigkeitsgefühl im Team.
Sind Sie interessiert an einem auf Ihr Projekt bzw. Ihr Team zugeschnittenen Stakeholder-Management-Workshop? Dann melden Sie sich gern bei mir.