In einem aktuellen Projekt denke ich gerade über den systemtheoretischen Zusammenhang von Person, Rolle und Organisation nach. Denn als Beraterin sehe ich immer wieder, wie Personen in Organisationen scheitern, weil sie eine Rolle übernommen haben, in der sie nicht erfolgreich sein können.
Woran liegt das? Und was kann man tun, um ein Scheitern zu verhindern?
Begriffsdefinition
Person, Rolle und Organisation sind eng miteinander gekoppelte Ebenen der Kommunikation in sozialen Systemen. Dabei vermittelt die Rolle zwischen Person und Organisation.
Die Rolle umfasst die Erwartungen, die in einer Organisation an eine bestimmte Funktion oder Position gerichtet werden, um Ziele und Ergebnisse zu erreichen. Diese formalen Erwartungen werden z.B. in Stellenbeschreibungen formuliert. Andererseits gibt es informale Erwartungen an Verhaltensmuster des Rolleninhabers, die andere Rolleninhaber im Kopf haben, wenn sie in die Zusammenarbeit gehen.
Die Person, die eine Funktion in einer Organisation übernimmt, weiss am Anfang meist nicht, wie die Rolle informal definiert ist. Sie bringt fachliche Qualifikation und einschlägige Erfahrung mit, dazu noch persönliche Wünsche, Fähigkeiten, Neigungen und Werte. Formal passt alles. Informal vielleicht nicht.
Das hängt davon ab, ob die Organisation Klarheit darüber geschaffen hat, welche Aufgaben an die betreffende Funktion bzw. Rolle delegiert werden, wo die Stelle strukturell angesiedelt ist und ob die Kultur der Organisation zur Rollendefinition passt.
Person, Rolle und Organisation im Konflikt
Ein Netzwerkkontakt von mir – nennen wir ihn Reto – kam als Leiter Unternehmensentwicklung in ein grösseres Logistikunternehmen. Zuvor hatte er dieselbe Funktion in einem KMU innegehabt. Er hatte eng mit dem CEO zusammengearbeitet und wesentlich zur Strategieentwicklung und Umsetzung beigetragen.
Die Position im Logistikunternehmen war ein Karriereschritt: grössere Organisation, mehr Budget, herausfordernde strategische Initiativen, ein umfassendes Portfolio von Umsetzungsprojekten.
Reto brachte formal alles für die ausgeschriebene Stelle mit. Noch dazu ist er angenehm im Umgang, aufmerksam, analytisch-konzeptionell stark, kommunikativ und kreativ.
Aber die Stelle war ganz anders, als er erwartet hatte. Die Abteilungsleiter wollten, dass Retos Team ihre operativen Projekte abarbeitet. Reto hatte gedacht, dass sein Team die Strategieentwicklung des Unternehmens unterstützen soll. Doch auch der CEO sah Retos Team nicht als Stabsfunktion, denn sonst hätte er Reto an sich berichten lassen, statt an den Leiter der internen Services.
Nach etwa zwei Jahren hat Reto die Stelle gekündigt. Auch sein Vorgänger und seine Nachfolgerin waren nicht viel länger in der Funktion. Später hat jemand die Stelle übernommen, der stärker die operativen Erwartungen der Organisation erfüllte.
Reifegrad und Positionierung von internen Supportfunktionen
Was Reto erlebt hat, kennen viele Teamleiter in den Bereichen HR, Marketing und IT. Die internen Kunden wollen ihre eigenen Vorstellungen von Themen realisieren, die fachlich in die Supportfunktionen gehören.
Abteilungen haben eigene Rekrutierungsverfahren oder verhandeln Saläre ohne Berücksichtigung von unternehmensweiten Gehaltsbändern. Bereiche veranstalten Kundenevents oder schliessen Sponsoringverträge ab, ohne einen Bezug zur Imagestrategie des Unternehmens herzustellen. Führungskräfte wollen eigene Endgeräte oder Apps nutzen, obwohl die IT-Strategie anderes vorsieht.
Ob eine interne Supportfunktion Wunscherfüller für das Business ist oder in der fachlichen Führung ernst genommen wird, hängt vom Reifegrad der Supportfunktion ab und der wiederum hängt weniger von der Fachexpertise des Supportteams ab als vom Modus der Zusammenarbeit mit dem Business.
Erst wenn eine interne Supportfunktion vom Business als Gesprächspartner auf Augenhöhe akzeptiert wird, hat das Team einen Reifegrad erreicht, bei dem seine Mitglieder ihre Expertise zum Wohle der Organisation entfalten können.
Organisationsentwicklung für Person, Rolle und Organisation
Meine Erfahrung ist, dass wenn eine ambitionierte Person mit strategischem Anspruch die Führung einer Supportfunktion übernimmt, sich auch Rolle und Organisation verändern können.
Grundlage für alles Weitere ist die konzeptionell-inhaltliche Klarheit darüber, was die Supportfunktion für die Organisation leisten soll. Mit dieser Vorstellung vom eigenen Angebotsportfolio, den Skills im Team und vom Modus der Zusammenarbeit mit dem Business beginnt das Stakeholder-Management.
In der Praxis passieren dann zwei Dinge gleichzeitig: Die Supporteinheit erarbeitet sich ein klares Mandat für strategische Fachführung von der Geschäftsführung und zugleich operative «Best Practices» der Zusammenarbeit, die beweisen, was möglich ist.
Das Mandat vom Top-Management ist Ergebnis von Gesprächen, vielleicht Workshops zum Auftrag, den die Supportfunktion in der Organisation hat und zu den Voraussetzungen, die sie dafür braucht.
Die Best Practices der Zusammenarbeit entstehen, indem die Supportfunktion für einzelne interne Bereiche so arbeitet, dass diese Bereiche den vollen Mehrwert der Fachführung erhalten.
Das funktioniert mit solchen internen Kunden, die verstehen, was sie von einer auch strategisch denkenden Supporteinheit erhalten können und das auch wollen. Einheiten, die nur operative Abarbeitung ihrer Ideen erwarten, werden zunächst einen Verlust erleben, denn nicht mehr jede ihrer Ideen wird abgearbeitet.
Entwicklungen innerhalb der Supporteinheit
Diese Entwicklung von Person, Rolle und Organisation erfordert, dass die Mitarbeitenden der Supportfunktion über Skills und Kompetenzen verfügen, um ihre sich verändernden Rollen weiterhin auszufüllen.
Vor allem für Mitarbeitende, die schon länger dabei sind und erlebt haben, dass die Organisation von ihnen vor allem ausführende Tätigkeiten erwartet, ist diese Entwicklung zunächst eine Herausforderung. Sie wurden von internen Kunden bislang für ihre operative Umsetzungsstärke geschätzt, haben sich an diese Erwartung gewöhnt und nehmen Aufträge aus der Organisation entsprechend entgegen.
Im Team muss in jedem Fall das eigene Selbstverständnis geschärft werden, was meist mit der Etablierung einer Business-Partner-Rolle einhergeht.
Die Mitglieder des Teams brauchen jetzt im Kundenkontakt andere Fähigkeiten wie z.B. Businessorientierung und Beratungsfähigkeit, Gesprächsführung und Verhandlungsfähigkeit, politische Kompetenz und Konfliktmanagement.
Im Stakeholder-Management sind Supporteinheiten oft gut, gerade wenn sie bislang ohne expliziten Governance-Auftrag waren und ihr Mandat auf der Beziehungsebene abholen mussten. Auch in einer sich strategisch entwickelnden Supporteinheit bleiben Beziehungsaufbau, Vertrauensbildung und Verbindlichkeit wichtig. Doch jetzt brauchen die Teammitglieder stärkere Fähigkeiten im Erwartungsmanagement, müssen Anforderungen kritisch-konstruktiv hinterfragen können und mit unterschiedlichen Hierarchieebenen umgehen können.
Die Entwicklung von einer jungen zu einer heranwachsenden und schliesslich zu einer reifen Supporteinheit ist am besten im Rahmen einer systematischen Teamentwicklung zu meistern. CambiaLINE bietet als Einstieg dazu einen Reifegrad-Check an.
Fazit
Um Person, Rolle und Organisation im Einklang zu bringen, müssen meist alle drei Dimensionen in konsistenter Weise weiterentwickelt werden.
Vielleicht beginnt die Reise in der Organisation mit dem Wunsch, mehr von pro-aktiver Fachlichkeit aus der Supporteinheit zu profitieren. Dann wird vielleicht eine Stelle ausgeschrieben, die mehr zur Zukunft als zur Gegenwart der Organisation passt.
Oder eine Stelle wird mit einer ambitionierten Person besetzt, die weiss, was eine Supporteinheit leisten kann, wenn die Organisation sie lässt. Dann braucht es Sendungsbewusstsein, Geduld und viel Arbeit an der Neupositionierung der Einheit.
Im Ergebnis wird eine Organisation immer von der Professionalisierung ihrer Supporteinheiten profitieren, sowohl fachlich und qualitativ als auch im Ressourceneinsatz, denn im Business wird Energie frei für den Erfolg im Markt, die die Organisation braucht, um zukunfts- und wettbewerbsfähig zu bleiben.