Konfliktmanagement und Transformation

Konfliktmanagement und Transformation gehören oft zusammen. Die letzte Blitz-Umfrage auf der CambiaLINE-Homepage lautete: «Wo steht Ihr Unternehmen in Sachen Transformation?» Ich hätte es wissen müssen. Für die überwältigende Mehrheit ist Transformation der Alltag. Es ist nichts Neues. Und trotzdem beeindruckend, wie sehr Veränderung den Alltag in Unternehmen bestimmt.

Ich bedanke mich für die mal wieder erfreuliche Anzahl von Klicks. Ich gehe davon aus, dass ganz überwiegend Menschen an meiner Blitz-Umfrage teilgenommen haben, die mich aus der Zusammenarbeit kennen. Insofern sagt die Umfrage etwas aus über den Alltag in Unternehmen, die repräsentativ für das Geschehen in der Wirtschaft sind. Zu meinen Kunden gehören seit Jahren einige Dax-Unternehmen in Deutschland sowie grosse und mittelgrosse KMU in der Schweiz. Sie behaupten sich in ihren Märkten, kämpfen um Marktanteile, senken Kosten, digitalisieren, optimieren ihren Vertrieb, verändern Organisationsstrukturen, Prozesse, IT und implementieren strategische Initiativen. Sie wissen, was Transformation in Unternehmen bedeutet.

Zusammengenommen sind knapp 70% der Umfrageteilnehmenden Change-erprobt. Es überrascht nicht und darf doch schocken. Alles ist im Fluss, immer wieder und in den allermeisten Unternehmen.

Das Triviale ist: Nichts ist so verlässlich wie der Wandel. Das weniger Triviale ist: Damit gehören belastende Zustände zum Alltag. Konfliktmanagement und Transformation sind zwei Seiten einer Medaille. In Veränderungsprozessen brechen Konflikte auf und müssen gemanaged werden, damit die Transformation voranschreitet.

Veränderung als Dauerzustand ist eine permanente Herausforderung für alle, die diese Veränderung aktiv gestalten wollen und – seien wir ehrlich – eine Zumutung für viele, die nicht die Wahl haben und da einfach hindurchmüssen.

Es ist mein Job, Unternehmen in Veränderungsphasen zu begleiten. Ich bin überzeugt, dass die Veränderungsfähigkeit überlebenswichtig für den dauerhaften Erfolgvon Unternehmens ist. Das Beunruhigende an meinem Job ist, wie oft ich Menschen und Change-Prozesse am Rande des Scheiterns erlebe.

Meine Beobachtung ist, dass das Scheitern dann droht, wenn das Management-Team zu lang und nur latent im Konflikt ist. In Transformationsprozessen finden existentielle Machtkämpfe statt. Die Positionierung über das aktuelle Aufgabenprofil reicht nicht mehr. Es geht um Positionierung für den Job von morgen. Wer heute noch genügt, kann schon morgen nicht mehr genügend qualifiziert sein. Auch im Management-Team, wo im Ernstfall mit harten Bandagen gekämpft wird. Aus Angst und Karrierestreben entstehen Kompetenzgerangel und Intrigen. Ist ein Management-Team auf diese Weise mit sich beschäftigt, riskiert es aktiv das Scheitern der Transformation. Gefordert sind klare Entscheidungen, auch notwendige Personalentscheidungen, und etwas, das man in meiner Heimat «den Stier bei den Hörnern packen» nennt.

Eher passiv wird die Transformation erschwert, wenn die Verantwortung für den Change nach unten delegiert wird. Wenn irgendein Projektleiter etwas umwälzend Neues erreichen soll, aber die Organisation in vieler Hinsicht weder lieferfähig, noch bereit für die Veränderung ist, dann fehlen grundlegende Voraussetzungen für den Erfolg. Voraussetzungen, die letztlich im Management-Team geschaffen werden müssen und meist erfordern, dass Konflikte gelöst und klare Entscheidungen getroffen werden.

Das wirkliche Ergebnis meiner Umfrage ist: Veränderungen gehören so sehr zum Tagesgeschäft, dass Management-Teams permanent im Stresstest sind. Sie müssen das Tagesgeschäft managen und gleichzeitig die Veränderung hin zu einer vielleicht völlig anderen Zukunft des Unternehmens. Dabei trennt sich die Spreu vom Weizen. Umsichtige CEOs planen deshalb Zeit und Energie für Management-Alignment und mögliche Veränderungen im Management-Team bewusst in den Transformationsprozess mit ein.