Top-Themen 2017

Meine Top-Themen 2017 sind klar. Ich habe sie mitgenommen aus einem bewegten, aufregenden, arbeitsreichen, erfüllenden Jahr. Ein Jahr voller interessanter Projekte mit Kunden, die etwas bewegen wollten und spannenden Themen, zu deren Gelingen ich mit Engagement und Kreativität beitragen durfte.

Was waren die Top-Themen meiner Kunden? Wo hat der Schuh am meisten gedrückt? Welche Umsetzungsthemen standen ganz oben auf der Prioritätenliste? Wenn ich meine Projekte im Jahr 2017 Revue passieren lasse, dann waren es die folgenden Punkte:

Vorgaben der Zentrale ausrollen auf dezentrale Vertriebseinheiten – ganz klar eines meiner Top-Themen 2017. Es ist eine Aufgabe, die viele Organisationen ganz unterschiedlicher Grösse lösen müssen, denn dezentrale Vertriebseinheiten können vieles sein: Landesgesellschaften von international tätigen Konzernen, Standorte in einem Filialnetz, verschiedene Geschäftsbereiche mit P&L-Verantwortung oder auch einzelne Teams mit getrennter Projekt- oder Account-Verantwortung.

Zentrale Einheiten müssen den Balanceakt meistern, einerseits mit Standards für Effizienz, Transparenz und Steuerbarkeit zu sorgen, und andererseits die kundennah arbeitenden Einheiten nicht in der notwendigen Flexibilität in ihren Märkten einzuschränken. Beispiele dafür gibt es unzählige: eine neue Software oder IT-Infrastruktur wird eingeführt, HR-, Marketing- oder andere Qualitätsstandards sollen überall gelten, Prozesse werden standardisiert. Aus Sicht der Zentrale ist das alles vernünftig. Aus dezentraler Sicht sind das häufig störende Projekte, die Ressourcen belasten und Entscheidungsfreiheiten verringern. Beides stimmt, und erfolgreiche Projekte bewirtschaften genau dieses Spannungsfeld sehr bewusst.

2017 habe ich einige Projekte dieser Art unterstützt: eine Reorganisation bei einem international tätigen Finanzdienstleister, eine Vertriebsoffensive in einer Filialorganisation, die Einführung einer neuen IT-Plattform in einer ebenfalls international tätigen Vertriebs- und Dienstleistungsgesellschaft und die Entwicklung eines neuen Angebotsportfolios für ein bestimmtes Kundensegment bei einem schweizweit marktbeherrschenden Technologie-Anbieter.

Geklappt hat’s mit einer Mischung aus Konsequenz und Pragmatismus, Einbindung der betroffenen dezentralen Stellen, fachlicher Überzeugungskraft aus der Zentrale, «Management-Attention» über die entsprechenden Projektsteuerungsgremien und guter Teamarbeit. Warum hat es geklappt? Weil Projektleiter sich dafür entschieden hatten, Change-Management im Sinne einer gesteuerten Unternehmenstransformation als Teil der Projektarbeit mitzuführen.

Zwischen Überforderung und mutiger Investitionsbereitschaft flackert die Stimmung in vielen Organisationen, wenn es um Digitalisierung geht. Digitalisierung gehört zu den Top-Themen 2017 wie auch der Vorjahre und mit Sicherheit auch der nächsten Jahre.

2017 habe ich eine Reihe von Projekten in diesem Handlungsfeld unterstützt. Längst ist klar, dass Digitalisierung deutlich mehr ist als Online-Tools. Es geht nicht nur um Technologie, es geht z.B. auch um agile Unternehmensstrukturen, Innovation, ein anderes Selbstverständnis und Multi-Channel-Management im Vertrieb.

Persönlich glaube ich, dass die vielleicht wichtigste Herausforderung für Unternehmen darin liegt, das individuell richtige Mass zu finden: zu tun, was sinnvoll ist, zu experimentieren, wo es weiterführend sein kann und wegzulassen, was nicht zu den Top-Prioritäten gehört. Letztlich war es genau dieses Ringen um das richtige Mass in Sachen Digitalisierung, das ich 2017 in Digitalisierungsprojekten erlebt habe: bei einem Mittelständler, der seine länderübergreifende Matrixstruktur auf eine agile Projektorganisation umgestellt hat, bei einer Regionalbank, die mit Vollgas im digitalen Marketing durchgestartet ist und bei einer weiteren, durchaus grösseren Regionalbank mit neuen digitalen Kundenschnittstellen im konventionellen Filialvertrieb.

Diese Projekte haben mich erleben lassen, wie sehr Unternehmen auf ihrem Weg in die Digitalisierung auch stolpern. Es geht wahrscheinlich gar nicht anders. Der eigene Rhythmus, das eigene Mass muss erst gefunden werden. Manchmal wird zu wild digitalisiert – weil’s fancy ist, weil’s alle tun, weil’s dem Image dient und Handlungsdruck empfunden wird. Manchmal wird nicht konsequent genug digitalisiert – wenn der Head of Digitalisation allein zuständig bleibt, wenn die Organisation nicht mitzieht, wenn Mitarbeitende Vorbehalte oder Ängste haben.

Meine Erfahrung mit Digitalisierungsprojekten ist: Im Mittelpunkt muss immer der Kunde stehen. Der Markt muss die treibende Kraft sein. Sonst bringt Digitalisierung «just another IT project».  Nur wenn es einen einleuchtenden Business-case gibt, an dem kein Weg vorbeiführt, wird das theoretisch Faszinierende auch praktisch relevant. Und dann kann Digitalisierung der Motor einer zukunftsgerichteten Unternehmensentwicklung sein.

Dieses Thema gehört seit Jahren zu den Top-Themen im Change-Management. Komplexe Projekte mit engen Zeitplänen, operativer Aufgabenfülle und vielen involvierten Personen sind ein typischer Fall für den Einsatz externer Beratung. Das kenne ich schon seit Jahren und auch in diesem Jahr durfte ich bei verschiedenen Kunden solche turbulenten Phasen der Unternehmensentwicklung begleiten.

Meist ist mein Part in solchen Projekten das Design und die Etablierung einer Change-Architektur zur Strategieentwicklung oder -umsetzung. Mein Know-how kommt dann voll zur Entfaltung, wenn ich es als Beraterin der Geschäfts- oder Projektleitung einbringe. Manchmal bin ich zwischendurch auch einfach verlängerte Werkbank, löse ganz hands-on praktische Probleme wie z.B. beim Aufsetzen eines Project Management Office (PMO). Eine meiner Kernkompetenzen ist die Change-Kommunikation mit interaktiven Formaten zum Einbezug von Mitarbeitenden.

Wenn die Aufgabenfülle hoch ist, fühle ich mich auf allen Ebenen gefordert. Mit Kopf, Herz und Hand bin ich ganz bei der Sache. Ich arbeite konzeptionell, ziehe Strukturen und Arbeitsformen ein, sorge dafür, dass Menschen abgeholt werden, ihre Emotionen und Arbeitsbeziehungen berücksichtigt werden. Und natürlich trete ich mit aufgekrempelten Ärmeln für die praktische Umsetzung der nötigen Massnahmen an. Es ist immer auch ein sportliches Unterfangen. Es ist immer der Einsatz für den Erfolg der Unternehmung und der verantwortlichen Personen.

In allen meinen Projekten versuche ich dazu beizutragen, dass Energie und Budget möglichst effizient eingesetzt werden, dass beides nicht in Einzelmassnahmen investiert wird, die so vergänglich wie Eintagsfliegen sind, sondern dass ein roter Faden zwischen dem Heute und dem Morgen der Organisation entsteht. «Wenn Raketen gezündet werden, ist das noch lange kein Feuerwerk», ist eine Erfahrung, mit der ich Kunden manchmal zum Schmunzeln bringe, weil alle das kennen, weil alle gern Raketen zünden und weil es allen noch mehr Spass macht, wenn daraus ein effektvolles Feuerwerk wird. Diese Tatkraft verbindet und macht zufrieden – sicher auch 2018.

Mit dieser optimistischen Grundhaltung lege ich die Wunderkerzen für den Jahreswechsel bereit, bin dankbar für das Vertrauen meiner Kunden und die gemeinsam errungenen Erfolge.

Ich wünsche Ihnen für das neue Jahr Gesundheit, Glück und gutes Gelingen für alle wichtigen Projekte, beruflich wie privat.

• Linda Pütter
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Bildquelle: www.gograph.com