Management von Strategie und Operations

Strategie und Operations. Was hat ein Bild vom Nebelmeer im Emmental damit zu tun? Es war schön da oben und der kleine Ausflug ein Beispiel für Weitblick, Umsicht und Management-Sichten. Das lag vor allem an der Gesellschaft, mit der ich dort oben war.

Kürzlich hatte ich das Vergnügen, einen Lunchtermin mit dem Geschäftsleitungsteam eines Unternehmens zu verbringen, für das ich schon mehrfach beratend tätig war. Ich respektiere den Geschäftsführer und seine beiden GL-Kolleginnen sehr, finde sie alle drei tatkräftig, tüchtig und hochsympathisch. Ich kenne mittlerweile viele der Mitarbeitenden und bin dem Unternehmen voller Wohlwollen verbunden.

Entsprechend habe es als Zeichen der Wertschätzung empfunden und sehr genossen, dass die drei GL-Mitglieder mich mit der Fahrt auf eine Bergkuppe im schönen Emmental überrascht haben. Der Blick über das Nebelmeer im goldenen Oktober ist eben nicht nur «öppis für Uusländer und Tourischte». Wir waren alle vier begeistert von der schönen Herbststimmung und davon, dass wir den Kopf eben nicht im Nebel hatten, sondern die Sonne und den Weitblick geniessen konnten.

Das kleine GL-Team lenkt einen mittelständischen Finanzdienstleister, was nicht einfach ist. Die Welt hat sich in den letzten zehn Jahren erheblich verändert. Die globale Finanzkrise begann 2007 als Vertrauenskrise im Interbankenmarkt, wuchs 2008 an zur massive Bankenkrise mit Insolvenzen und staatlichen Rettungsaktionen, die einherging mit einer Wirtschaftskrise, gefolgt von einer Währungs- und Politikkrise. Banken waren bankrott, Länder pleite, Unternehmen in der Krise.

Aber dieser Artikel soll nicht von der Finanzkrise handeln. Nicht von tiefen Zinsen und dem Einbruch des traditionellen Bankgeschäfts, nicht von der Vertrauenskrise der Bankkunden. Auch nicht von den Chancen und Herausforderungen, die gleichzeitig durch die Digitalisierung entstanden sind.

Der Blick über das Nebelmeer erinnert an die spannende Aufgabe jedes Management-Teams, den eigenen Fokus mal auf Fernsicht und Weitwinkel und mal auf Detailsicht und Nahaufnahme zu zoomen. Wie schaffen es Management-Teams, auch in hektischen Zeiten einen kühlen Kopf und klaren Blick behalten? Wie pflegen sie Umsicht und Weitblick und planen ihre Gegenwart von der Zukunft her?

Die Mittelständler-GL im Emmental macht das, finde ich, sehr gut. Ziemlich auf dem Land sind sie überhaupt nicht provinziell. Sie kennen ihre Herausforderungen, greifen die sich verändernden Bedürfnisse ihrer Kunden auf, digitalisieren, sind auf Social Media aktiv und im Netzwerk mit anderen mittelständischen Finanzdienstleistern verbunden, um Infrastruktur- und Logistikfragen kosteneffizient zu lösen. Sie investieren in die Qualifizierung ihrer Mitarbeitenden und hinterfragen ihren USP der auch von Wettbewerbern beschworenen persönlichen Beratung. Und sie freuen sich an der wunderbar bodenständigen Kreativität, mit der ihre Leute auf Kundinnen und Kunden zugehen.

Wohin richten Top-Manager ihren Blick? Wo ist der Horizont, an dem sie ihre Sicht ausrichten? Gesprochen wird in allen Unternehmen über Strategien und Fünfjahrespläne. Das Handeln ist oft getrieben vom Thema der Woche und des Monats. Die Nebelgrenze liegt zwischen operativem Tagesgeschehen und unternehmerischer Vision.

Wo ist der richtige Aufenthaltsort für eine gute Management-Sicht? Ein Management oberhalb der Nebelgrenze ist das, was Medien und Öffentlichkeit manchmal an Konzernführungen kritisieren. Erinnern Sie sich an die Nachricht, dass der frühere VW-Chef Winterkorn den Koi-Karpfenteich im Garten der von ihm bewohnten Villa auf Kosten des Konzerns beheizte? Winterkorn gab VW die Strategie 2018, die sich nicht nur um Stückzahlen, sondern auch um Kundenzufriedenheit, Qualität und Nachhaltigkeit drehte. Da war viel Gutes dabei. Und doch hat das Management vermutlich nicht konsequent genug darauf geachtet, was unterhalb der Nebelgrenze im operativen Tagesgeschäft geschah und schlussendlich den Dieselskandal von 2015 ermöglichte. Mal sehen, was die Strategieanpassungen und der eingeleitete Kulturwandel bei VW in den nächsten Jahren bewirken.

Unterhalb der Nebelgrenze im Operativen verhaftet zu sein ist natürlich keine Alternative.  Geben Sie mal in Google ein: «Strategie fehlt». Auf der Trefferliste wird sich alles finden, was Firmen falsch machen können: fehlende Unternehmensstrategie, fehlende Risiko-Management-, Produktstrategie oder Marketingstrategie, natürlich die fehlende Digitalisierungsstrategie, Einkaufs-, Sicherheits- oder IT-Strategie etc. etc.

Operative Bereiche tun gut daran, aus der Unternehmensstrategie ihre eigene Ausrichtung und Umsetzungstaktik abzuleiten. Strategieentwicklung innerhalb einer Organisationseinheit ist nicht kompliziert und ein kompakter Prozess, der immer wieder für den richtigen Kurs sorgt.

Es passiert so schnell, dass Menschen, Teams und Organisationen der Verführung des operativen Tagesgeschäfts erliegen. Sie optimieren Themen und sind ausgelastet mit der Gegenwart. Der Weitblick in die Zukunft erfordert eine bewusste Unterbrechung im Arbeitsmodus und auch schlichtweg Zeit. Gemeint ist: gemeinsame Zeit im Top-Team, die der zunächst der Ausrichtung des Management-Teams dient und damit die Voraussetzung für eine verlässliche Operationalisierung in den Verantwortungsbereichen aller Management-Mitglieder schafft.

Viele Führungskräfte finden es spannend und schön über der Nebelgrenze. Auf Strategie haben die meisten Lust. Auf Umsetzung nicht immer alle mit gleicher Energie. Manche Top-Manager sehen Strategieumsetzung als Aufgabe ihrer Direktunterstellten und der Mitarbeitenden. Natürlich ist das auch so. Aber die Steuerung der Strategieumsetzung und das Sicherstellen der Umsetzungsdisziplin sind und bleiben in der Verantwortung des Top-Managements.

Das alles wird natürlich besonders sichtbar, wenn Strategieumsetzung zugleich Transformation bedeutet, denn dann geht es in der Führung nicht nur um «managing operations», sondern um «leading change».

Und insofern war die Fahrt mit meinen Freunden aus dem Emmental eine wunderbare Metapher für das, was in jedem Unternehmen und seinen wichtigen operativen Einheiten eine wiederkehrende Pflicht ist: den Blick erheben über das Nebelmeer und dann wieder zurückfahren in den Alltag, die Strategie überprüfen und weiterentwickeln und sie dann konsequent in der täglichen Leistungserbringung umsetzen.

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Sehr pointiert zum Unterschied von Strategie und Positionierung das Youtube-Video mit Michael Porter: What Strategy is