Integriertes Projekt- und Change-Management

Was hat integriertes Projekt- und Change-Management mit Projektkommunikation zu tun?

Die letzte Umfrage auf der Website von CambiaLINE fragte nach der Hauptaufgabe von Projektkommunikation. Ich war ich neugierig, wie das Thema derzeit in Unternehmen gesehen wird. Und natürlich habe ich dazu eine Position. Es ist viel mehr als langweilige Newsletter und Charts in Schriftgrösse 8…

Ein Viertel der Klicks verbindet Projektkommunikation mit interner Unternehmenskommunikation. Und klar, eine wichtige Aufgabe von Projektkommunikation ist die interne Berichterstattung zum Projekt. Mit dieser Erwartung ist oft eine Definition von Zielgruppen verbunden, die mit Hierarchie zu tun hat.

Zum Einsatz kommen dann die typischen Mechanismen der internen Kommunikation: Führungskräfte werden umfassender und früher informiert als Mitarbeitende, damit sie Ziele und Inhalte des Projekts mit den Mitgliedern ihres Teams aufgreifen und umsetzen können. Soll das wirklich alles sein?

Rund 10% der Klicks verbinden Projektkommunikation mit dem Informationsfluss innerhalb des Projektteams. Da ist nichts dagegen zu sagen. Die geordnete und verlässliche Kommunikation zwischen Projektleitung und Teilprojekt-Teams gehört zur Projektkommunikation dazu. Das kann relativ formlos sein. Updates per Mail, z.B. nach wichtigen Sitzungen des Steering Committee, sind fein. Die Kommunikation innerhalb des Projektteams sollte locker und selbstverständlich aus dem PMO kommen.

Stakeholder haben ein persönliches Interesse am Projekt. Weil sie auf den Erfolg des Projekts angewiesen oder selbst von Veränderungen betroffen und verunsichert bzw. dagegen sind.

Stakeholder müssen «personenscharf» adressiert werden. Was nicht bedeutet: alle individuell und jede/r anders. Aber so, dass ihre persönlichen Interessen berücksichtigt sind. Das geht effizient und systematisch mit wenigen Aktivitäten für ähnlich «tickende» Stakeholder.

Grundlage dafür ist eine Stakeholder-Analyse, die zwei Fragen beantwortet: Wie sehr kann eine Person Einfluss auf den Projekterfolg nehmen? Und: Welche Einstellung (positiv, neutral, negativ) hat sie zum Projekt? Die Stakeholder werden nach diesen Dimensionen geclustert und die Cluster über geeignete Aktivitäten adressiert.

Meine Beobachtung ist, dass die Kommunikation zur Strategieprojekten oft professionell aufbereitet und verteilt wird, aber leider häufig zu generisch und damit für viele Mitarbeitende irrelevant bleibt.

Zu Digitalisierungsprojekten wird oft zu technisch und zu detailliert kommuniziert. Das überfordert und langweilt. Auch sind Ausführungen zum Was und Wie für die interne Akzeptanz weniger wichtig als Antworten auf das Warum.

Aber bitte nicht ins andere Extrem abdriften: internes Marketing. Overselling wirkt unehrlich. Und wer von einem Change persönlich betroffen ist, will nicht überredet werden, sondern sich gestaltend einbringen, um mit dem Ergebnis leben zu können.

Natürlich müssen strategische Projekte professionell zum Teil des internen Diskurses gemacht werden. Aber bitte ehrlich und aus einem tiefen Verständnis der Sache heraus. Meine Erfahrung ist: Nur dann an das Corporate-Communications-Team delegieren, wenn dort die Inhalte verstanden sind.

Ich glaube auch nicht, dass Change-Management an die HR-Funktion delegiert werden kann. Wichtig ist die Verbindung von Methodenwissen zum Thema Organisationsentwicklung mit den «hard facts» des Projekts.

Schlimm sind abgekoppelte Spezialisten für «soft skills». Ich erinnere mich an die Durchführung von Sounding-Boards durch einen Change-Management-Verantwortlichen in einem Konzern.

Mitarbeitende wurden befragt, wie sie sich mit einer Reorganisation fühlen. Wie erwartet sorgten die neuen Strukturen bei einigen für Unbehagen. Ich habe den HR-Mann gefragt, was das Ergebnis der Sounding-Boards ist. Er sagte: «Ein Fotoprotokoll, das wir auf dem Server ablegen können.»

Mein Verständnis von Projektkommunikation umfasst alle bisher genannten Punkte. Das ist nicht das engere Verständnis des Begriffs. Aber ein in der Umsetzung sehr wirksames.

Mein Ansatz ist eine Verflechtung von Projektarbeit und Change-Management. Was die Instrumente angeht: ein Mix aus Information, Dialog und Partizipation. Information im Sinne von Erklären und Erzählen ist nur ein Teil davon. Entscheidend sind Situationen, die ein Durchdringen von Themen, Feedback, Austausch auf Augenhöhe sowie Möglichkeiten zum Mitgestalten bieten.

Partizipative Projektarbeit ist der Königsweg im Change-Management. Weil es einfach keine bessere Form gibt, aus Betroffenen Beteiligte zu machen, als wenn man mit ihnen an der Sache arbeitet. Dazu gehören z.B. gut moderierte Workshops, die fachliche Sicht und Veränderungsdimension verbinden.

Ich sehe es als Verantwortung der Projektleitung, ein Vorhaben nicht nur fachlich zu führen, sondern auch den Impact auf die Organisation zu gestalten. Souveräne Programm- bzw. Projektleiter machen das.

Meine liebste Mannschaftsposition ist an der Seite einer souveränen Projektleitung oder Führungskraft, wo ich komplementäre Skills einbringen kann. Ein fachlich versierter Entscheider, für den ich den Rhythmus der Veränderung organisieren darf und der mich als Sparringspartner auf Augenhöhe nutzt statt als operativen Wunscherfüller – das ist das Beste.

Integriertes Projekt- und Change-Management… Wer es einmal erlebt hat, wird Projekte nicht mehr anders führen wollen.