Führung und Kommunikation

In einem aktuellen Mandat beschäftigt mich ein Evergreen-Thema: Führung und Kommunikation. Mein Kunde ist die IT-Abteilung in einer international tätigen Bank. Die Menschen, für die ich arbeite, sind souveräne Fachleute mit langjähriger Führungserfahrung in der Linie und in Projekten.

Sie möchten ihre interne Kommunikation verbessern. Mit den Auftraggebern aus dem Business wollen sie auf Augenhöhe zusammenarbeiten. Ihre Mitarbeitenden sollen sich für die Umsetzung der IT-Strategie engagieren und im Unternehmen möchten sie ihre Reputation als anerkannte Support-Funktion festigen.

Zunächst verstand dieser Kunde unter «Kommunikation» vor allem Präsentationen für wichtige Meetings mit Stakeholdern. Wir haben Storyline und Kernbotschaften diskutiert. Es entstanden gut strukturierte Präsentationen mit klaren Botschaften und inhaltlich wie optisch aufgeräumten Charts.

Wir diskutierten, welche Inhalte auf welche Weise präsentiert werden sollen und vor allem: was damit erreicht werden soll. Schnell waren wir bei Fragen der strategischen Ausrichtung, des Alignments im Management-Team, der Mitarbeitermotivation und der unternehmensinternen Positionierung als Support-Abteilung.

Das Thema des Mandats verschob sich von interner Unternehmenskommunikation zu Kommunikation in der Führung und im Stakeholder-Management gegenüber internen Anspruchsgruppen.

Diese Art von Kommunikation erfordert Wege, die verlässlich eingeschlagen werden, um Informationen zu vermitteln und zu diskutieren. «Es ist wie eine Kügelibahn», war die Metapher im Gespräch mit meinen Kunden. Ein funktionierendes System, in dem Informationen auf erwartbare Weise zum Ziel gelangen.

Informationen gelangen planvoll in die Tiefe und Breite der Organisation, wenn Formate, Instrumente und Routinen für Führung und Kommunikation etabliert sind. Teils kaskadieren Führungskräfte Informationen über die Linie. Und sie kommunizieren nach oben oder zur Seite mit Peers oder Stakeholdern. Ausserdem  sollten sie bottom-up Feedback erfassen. Wenn das alles funktioniert, erreicht Führung ihre Ziele.

Die Realität in vielen Organisationen sieht etwas anders aus. Zwar gibt es meist Massnahmen der internen Kommunikation, regelmässige Sitzungen der Geschäftsleitung, Kaderanlässe und vieles mehr.

Und doch klagen Manager oft darüber, dass die nächste Führungsebene Themen nicht weitergibt, dass es Silodenken in der Organisation gibt und die Strategieumsetzung nicht im erwünschten Tempo funktioniert.

Im Change geht es immer um Führung und Kommunikation. Manchmal auch um einen Change von Führung und Kommunikation. Dann müssen bestehende Muster hinterfragt und durch neue ersetzt werden.

Organisationen leiden leise, wenn Führung und Kommunikation nicht gut funktionieren. Alles läuft in gewohnten Bahnen. Es wird viel gearbeitet. Mitarbeitende beziehen ihre Zufriedenheit aus dem engen Umfeld, aus ihrem Team, nicht aus dem grösseren Kontext. Alle sind auf sich konzentriert.

Der Horizont des Denkens ist durch das Tagegeschäft bestimmt. Führungskräfte sprechen häufiger über das Was und das Wie als über das Warum und Wozu. Operative Themen erhalten viel, Strategie und Prioritäten weniger Aufmerksamkeit.

Von oben nach unten werden Arbeitsthemen gesetzt und das Abarbeiten operativer Tätigkeiten gilt als Zielerreichung. Von unten nach oben wird wenig gefragt und gefordert. Insgesamt wird gemacht, was zu tun ist.

Das kann vermeintlich rund laufen. Operativ werden Ergebnisse geliefert. Es gibt eine relative Zufriedenheit. Vor allem, wenn Hygienefaktoren wie Vergütung und Arbeitszeit aus Mitarbeitersicht stimmen. Der Deal ist klar: Pflichterfüllung gegen Lohn.

Organisationen, die Lohn für Arbeitskraft zahlen, haben Schwierigkeiten mit Transformation. Und das hat sehr mit Führung und Kommunikation zu tun.

Das Zauberwort der heutigen Zeit ist transformationale Führung. Dabei sorgt die Führungskraft für Ausrichtung, inspiriert durch übergeordnete Ideen und Ziele, fördert gemeinsame Werte und Einstellungen im Team, sorgt für intrinsische Motivation der Einzelpersonen und Leistungssteigerung der Gruppe.

Dafür muss Zeit sein und es muss regelmässig geschehen. Es braucht Methoden der Zusammenarbeit, die ausrichten, aktivieren und einbeziehen. Es muss nicht alles agil sein. Aber es braucht Offenheit, Vertrauen und Respekt im Umgang, den Willen zur kontinuierlichen Verbesserung und Lernbereitschaft.

Wenn Führung dafür sorgt, dass Kommunikation im Sinne von Austausch, Feedback und gemeinsamer Arbeit an gemeinsamen Themen normal ist, dann können Mitarbeitende und Teams über sich hinauswachsen.

Es ist klar, dass regelmässige Meetings das Grundgerüst für Entscheidungsfindung, Ausrichtung und die Organisation von Zusammenarbeit bilden. Wichtig ist, dass der Austausch nicht nur top-down stattfindet. Es muss auch Formate geben, in denen bereichsübergreifende Rollen ausgeprägt werden (z.B. Themenverantwortung, Führungsaufgaben) und hierarchieübergreifend gearbeitet wird (z.B. im Strategieprozess).

Meetings verdienen eine zielführende Struktur. Agile Methoden können, müssen aber nicht das Mittel der Wahl sein. Vielmehr denke ich, dass effizientes Sitzungsmanagement eine klassische Tugend guter Führungskräfte ist. Übrigens auch in Zeiten von Remote Leadership.

Wer Meetings mit Agenda strukturiert, Diskussionen führen und auch mit Ergebnis beenden kann, organisiert auch online produktive Sitzungen.

Auch hinsichtlich der Inhalte ist der qualitative Sprung von operativen «bits and pieces» hin zu strategischen Prioritäten und gemeinsamer Ausrichtung handwerklich einfach.

In Führungsteams lohnt es sich, Diskussionen routinemässig abzuschliessen mit der Frage nach Erwartungen an bereichsübergreifende Zusammenarbeit im Thema und nach den wichtigen Eckpunkten, über die alle Mitarbeitenden informiert werden sollten.

Oft scheuen Führungskräfte in gemeinsamen Sitzungen das explizite Formulieren von Erwartungen an Führung und Kommunikation. Als ob die Frage, wie alle miteinander ein Thema in die Organisation bringen können, ein Eingriff in das autonome Handeln von Bereichsleitern wäre.

Was unausgesprochen bleibt, setzen Mitglieder von Führungsteams nach Interesse und Talent um – also von gar nicht bis sehr gut. Ein Führungsteam sollte ein gemeinsames Interesse daran haben, dass alle Mitarbeitenden gut informiert sind und Entscheidungen motiviert umsetzen.

Das Investment in ein gemeinsames Verständnis von Führung und Kommunikation erhöht nicht nur die Performance von Management-Teams, sondern auch die Lieferkraft ganzer Organisationen.