Das Dilemma von Supportfunktionen (z.B. HR, IT, Marketing) besteht im Widerspruch, einerseits als Dienstleister der produktiven Einheiten deren Erwartungen zu erfüllen, andererseits die eigene fachliche Expertise stark zu machen und beratend neue Lösungen zu vertreten.
Supportfunktionen – Dienstleister auf Augenhöhe? Das ist der Wunsch der Teamleiter. Aber ist es auch die Realität? Mitarbeitende in sogenannten Headquarter- oder Support-Funktionen haben es nicht immer leicht. Zwar ist die Aufgabe spannend und es ist sinnvoll, in grösseren Organisationen professionelle Standards zu setzen und so zu Kosteneffizienz und Qualität beizutragen. Gleichzeitig werden damit auch Freiheiten im Business beschnitten. Damit macht man sich nicht automatisch Freunde.
Business vs. Kontrollfunktion?
Irgendwie kann man sie ja verstehen, die Manager, die sich mit ihrem Erfolg und Aufstieg auch unternehmerische Freiheiten genommen haben: Die Führungskraft, die bisher immer ganz eigenständig rekrutiert und Saläre verhandelt hat… Der Banker, der sich das Budget für seine Golfturniere mit langjährigen Kunden und ohne jedes Neugeschäft bisher selbst freigegeben hat… Der Landesfürst im Konzern, der sich seine eigene IT aufgebaut hat…
Supportfunktionen – Dienstleister auf Augenhöhe? Das ist nicht das Bild, das der erfolgreiche Business-Chef im Kopf hat. Es gibt viele Beispiele für historisch entstandenen Wildwuchs in Themen, die wesentlich mit der Ausrichtung und Effizienz von Unternehmen zu tun haben. Dass es hier nicht nur am gemeinsamen Verständnis und der Budget-Transparenz mangelt, sondern auch echte Risiken für’s Geschäft entstehen, verdeutlichen die Themen Compliance und Risiko-Management.
Als Supportfunktion gut positioniert?
Die Bedeutung zentraler Funktionen steigt. Gleichzeitig sind viele «interne Kunden» von zentralen Funktionen nicht mit deren Leistung zufrieden. Typischerweise klagen sie über Einschränkungen ihrer bisherigen Entscheidungskompetenz, Bürokratie, schlechten Service und Kommando-Mentalität im zentralen Elfenbeinturm.
Wenn zentrale Funktionen über ihre Strategie und Taktik nachdenken, empfiehlt es sich, in regelmässigen Abständen auch den eigenen Reifegrad zu reflektieren, die damit verbundenen Herausforderungen, Stärken, Schwächen und Chancen zu erarbeiten, und Prioritäten zu definieren, die nicht nur operative Notwendigkeiten sind, sondern auch Beweise der eigenen Leistungskraft.
Cambia Line Consulting unterstützt die Positionierung zentraler Funktionen durch ein Workshop-Konzept, dem die Idee zugrunde liegt, dass diese Einheiten einen Lebenszyklus der inneren Reife durchlaufen.
Lebenszyklus zentraler Funktionen
«Jung» – interner Start-up, enthusistische Spezialisten! Die Organisation ist neugierig. Die Herausforderung: mit begrenzten Ressourcen erfolgreich Pilotprojekte zu stemmen.
«Heranwachsend» – wachsende Supportfunktion, immer mehr Themen! Interne Kunden vertrauen. Die Herausforderung: durchgehend Qualität liefern und Pläne gut mit dem Business abstimmen.
«Reif» – etablierte Fachfunktion mit erfahrenen Spezialisten! Das Business fordert und vergleicht. Die Herausforderung: Nabelschau vermeiden und Kundenorientierung halten.
«Überreif» – etablierte zentrale Funktion mit Machtanspruch! Die Reaktionszeiten werden lang. Der Ruf nach Dezentralisierung laut. Die Herausforderung: Pläne wieder ganz neu machen, die Leitung muss umdenken.
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