Management-Alignment in Zeiten von KI

Als Organisationsberaterin beschäftigt mich die Frage, wie Management-Alignment in Zeiten von KI aussehen kann. Aus meiner Sicht liegt da ein entscheidender Schlüssel zur Nutzbarmachung von KI für ein Geschäftsmodell.

Klar, können Prozesse mit KI automatisiert werden. Ganz sicher werden sie dadurch schneller und je nachdem, welche Modelle genutzt und wie sie trainiert werden, steigt auch die Qualität. Absolut sicher wird es damit weitergehen, dass sich Job-Profile verändern und Berufsbilder weggefallen.

Insofern verstehe ich die vielen Artikel auf linkedin, die ich zum Thema KI lese und die viel Nachdenkliches enthalten, aber auch viel Neugier, manchmal Sorgen, manchmal Begeisterung und meist die Bereitschaft, sich dem Unaufhaltbaren zu stellen.

Mich interessiert die Fragen nach Management-Alignment in Zeiten von KI, weil ich sehe, dass Organisationen in der Lage sein müssen, in einem sich rasend beschleunigenden Tempo Entscheidungen zu treffen und Umsetzungsprozesse zu managen.

Viele Unternehmen beschäftigen sich mit der Frage, wie sie KI einführen können. Der Trugschluss bei dieser Frage ist, KI als Technologiethema zu begreifen.

Die entscheidende Frage lautet meiner Meinung nach, wie Organisationen die Fähigkeit entwickeln können, unter Bedingungen permanenter technologischer Disruption kontinuierlich neue Entscheidungs- und Handlungslogiken hervorzubringen.

Es geht also um das, was Frank von der Reith und Rudi Wimmer in ihrem Buch «Organisationsentwicklung und Change-Management» den Wandel 3. Ordnung nannten: die vorausschauende Selbsterneuerung mit Blick auf die Zukunft, das Lernen des Veränderungslernens.

Auf die Besonderheiten solch permanenter Entwicklung in Zeiten von KI, sind die meisten Organisationen nicht vorbereitet. Und deshalb kann die Nutzbarmachung von KI im Sinne zur radikalen Transformation werden, ebenfalls ein Wandel 3. Ordnung, die projekthaft ist und überleitet zur oben erwähnten Fähigkeit zur Selbsterneuerung.

Natürlich eröffnet KI Organisationen vielfältige Möglichkeiten für das, was Wimmer und von der Reith den Wandel 2. Ordnung nennen: die Optimierung von Prozessen, Effizienzsteigerungen, Kostensenkungen, kürzere Innovationszyklen und vieles mehr.

Gleichzeitig zu den Chancen und Möglichkeiten bringt KI auch Zumutungen in Organisationen: Leistungen können Relevanz im Markt verlieren, Aufgabenprofile von Mitarbeitenden müssen sich verändern, Kompetenzen aufgebaut werden, vielleicht werden vorübergehend sogar krisenhafte Veränderungen wie z.B. Personalabbau nötig. Das wären im Sinne von Frank von der Reith und Rudi Wimmer Beispiele für den Wandel 2. Ordnung.

Doch wenn sie auf dieser inhaltlichen Ebene bleiben und versuchen, durch Einsatz von KI, Themen anders, besser und effizienter zu machen, werden sie Entwicklungen permanent hinterherhinken. Denn in einer Zeit, in der die Halbwertszeit von Wissen immer mehr sinkt, technologische Möglichkeiten sich monatlich verändern und ganze Geschäftsmodelle in Frage gestellt werden, gewinnt nicht die beste Entscheidung, sondern die lernfähigste Organisation.

Diesen Wandel 3. Ordnung zu gestalten, ist wesentlich Aufgabe der Führung.

Management-Alignment in Zeiten von KI ist in gewisser Weise ein Ja zur Überforderung und damit auch das Bewusstsein und der Wille, simultane Veränderungen auf mehreren Ebenen in einem Rhythmus zu steuern, der von Technologieentwicklungen getrieben ist und gleichzeitig intern verdaubar bleiben muss.

Wenn gleichzeitig an Strategie, Strukturen und Prozessen geschraubt wird, wenn die Unternehmenskultur in Bewegung gerät und kaum eine Dimension des strategischen Managements unberührt bleibt, sind Management-Teams in einer Ausnahmesituation. Soll KI für das eigene Geschäftsmodell nutzbar gemacht werden, ist diese Ausnahmesituation potenziert und bleibt ein Dauerzustand.

Management-Alignment steht traditionell für Geschlossenheit in der obersten Führung, ein gemeinsames Strategieverständnis, abgestimmte Prioritäten, klare Entscheide, konsistente Strategieumsetzung und kohärentes Führungsverhalten in allen Geschäftsbereichen. In Zeiten von KI steigen die Anforderungen.

Unverändert geht es bei Management-Alignment um den Modus der Zusammenarbeit und die Performanz als Führungsteam. Es kommt es mit erhöhtem Druck darauf an, gemeinsame Antworten auf Fragen zu geben, die das Team besser machen:

• Wie treffen wir Entscheidungen?
• Wie gehen wir mit Unsicherheit um?
• Welche Risiken gehen wir bewusst ein?
• Wie bewerten wir Experimente?
• Wie testen wir Hypothesen?
• Wie korrigieren wir Irrtümer?

Damit wird noch wichtiger, was immer schon Gegenstand von Management-Alignment war: dass sich Führungsteams nicht primär darauf konzentrieren, was sie inhaltlich diskutieren oder wie etwas zu tun sei, sondern warum gehandelt werden soll und wie das Team lernen kann.

Betrachten wir die Einführung von KI also als Chance für das Management-Team, seine Veränderungs- und Lernfähigkeit zu erhöhen, um gemeinsam die eigene Wirksamkeit in der Führung der Organisation zu erhöhen, sich auf die Umsetzung getroffener Entscheide (und also aufeinander) verlassen zu können und im Ergebnis die Zukunftsfähigkeit der Organisation abzusichern.

Für Management-Alignment in Zeiten von KI braucht es regelmässige Termine – ich nenne sie KI-Reflexionsräume – jenseits von inhaltlich durchgetakteten GL-Sitzungen.

Meine Erfahrung ist, dass kein Weg an längeren Workshops vorbeiführt. Geeignet sind monatliche, drei- bis vierstündigen Treffen, in denen reflektiert und diskutiert wird, wie die Organisation und das Management-Team unter den Anforderungen der KI-Einführung funktionieren.

Der Ablauf eins Kick-offs für solche KI-Reflexionsräume kann so aussehen:

1. Nutzbarmachung von KI für die Organisation
   • Wie wird KI unsere Branche verändern?
   • Was machen Wettbewerber?
   • Welche Chancen sehen wir für unsere Organisation?
   • Welche unserer Stärken verlieren an Wert und welche neuen Fähigkeiten müssen wir entwickeln?
   • Wie sieht unser Zielbild für die Nutzung von KI aus – in einem Jahr und in zwei Jahren?
2. Gemeinsame Entscheidungslogik
   • Welche Entscheidungen wollen wir in unserem Team treffen?
   • Welche Entscheidungen sollen dezentral getroffen werden?
   • Wie leiten wir Umsetzungsentscheide aus dem Verlauf von KI-Projekten ab?
   • Wie definieren wir erwünschte Experimente, ertragbare Fehler und zu vermeidende Risiken?
3. Managementroutinen im Zusammenhang mit KI
   • Welche KI-Projekte wollen wir in kurzen, z.B. 14-tätigen KI-Alignment-Meetings verfolgen?
   • Wie überprüfen wir Annahmen?
   • Wie rasch skalieren wir erfolgreiche Experimente?
   • Wann und wie überprüfen wir unsere KI-Strategie?

4. Gemeinsame Führungsprinzipien im Kontext von KI
   • Wie fördern wir Initiative und Eigenverantwortung?
   • Wie sorgen wir für einen angemessenen Umgang mit Unsicherheit?
   • Wie gehen wir mit Fehlern um?
   • Wie stellen wir Transparenz über das, was läuft, her?
5. Interne Kommunikation
   • Was ist unser Narrativ zur Nutzbarmachung von KI für unsere Organisation?
   • Auf welche Botschaften zu welchen Themen verständigen wir uns?
   • Wie synchronisieren wir uns zu dem, was wir aus der Organisation hören?

Damit KI-Reflexionsräume funktionieren, müssen Unstimmigkeiten im Management-Team aufgelöst werden. Nicht selten sind Mitglieder des Top-Teams teilweise unzufrieden mit ihrer Zusammenarbeit.

Die Dissonanzen zeigen sich in gegensätzlichen Standpunkten zu Inhalten, haben manchmal aber auch einen zwischenmenschlichen Anteil. Oft ist nicht mehr klar, was zuerst da war: das Genervtsein vom Kommunikations- und Verhaltensstil einer Person oder unauflösbare inhaltliche Differenzen. Irgendwann ist beides nicht mehr voneinander zu trennen.

Emotionale Konflikte belasten die Arbeitsfähigkeit eines Teams am meisten. Unterschiedliche inhaltliche Positionen können verhandelt und logisch aufgelöst werden. Emotionale Faktoren hingegen – fehlendes Vertrauen, Mangel an Wertschätzung, Status- bzw. Machtkonflikte – führen zu anhaltenden Blockaden.

Und das kann sich ein Management-Team in Zeiten von KI nicht mehr leisten. Das Management-Alignment muss belastbar sein, weil der Performance-Pressure gestiegen ist.

Arbeitsroutinen für das dauerhafte Management-Alignment in Zeiten von KI voranstelle.

Transparenz ist die Grundidee. Zunächst muss der Elefant im Raum sichtbar werden. Und weil eigentlich alle wissen, was funktioniert, was nicht funktioniert und wer wie zu wem steht, macht es Sinn, genau diese zwischenmenschliche, emotionale Gemengelage bearbeitbar zu machen.

Das Gute ist: Alle werden zustimmen, dass es im Management-Alignment um das Herstellen von Arbeitsfähigkeit und Lieferkraft geht. Es müssen keine Freundschaften entstehen. Und also ist die Bereitschaft hoch, darüber zu sprechen, was die einzelnen Mitglieder des Top-Teams voneinander brauchen, um einzeln und als Team volle Lieferkraft zu entfalten. Auch das, was in der Zusammenarbeit nicht passieren darf, muss zur Sprache kommen: weil es nervt, langsam macht, nicht gut für die Organisation ist oder die Glaubwürdigkeit des Managements aus Sicht von Mitarbeitenden schwächt

Auf diese Weise definieren Management-Teams ihre eigenen Anforderungen an die Zusammenarbeit im Top-Team und stellen die eigene Umsetzungsbereitschaft für diese neue Regeln her. Ein solcher Relaunch macht Sinn, wenn Arbeitsbeziehungen im Team belastet sind, wenn ein neuer CEO das Team übernimmt und ganz sicher, wenn eine Transformation neue Anforderungen die Performance des Management-Teams stellt. Die Nutzbarmachung von KI für die Organisation ist eine gravierende Transformation.

Und dann werden Arbeitsroutinen aufgegleist, die nur mit belastbarem Management-Alignment zu schaffen sind und gleichzeitig dieses Alignment immer wieder erneuern. Jetzt geht es um die Bearbeitung von Inhalten, die durch die KI-Einführung entstehen, in einem neuen Modus der Zusammenarbeit.

Obwohl das erhöhte Management-Alignment auch in «normalen» GL-Sitzungen spürbar wird, empfiehlt es sich, die KI-Themen in separaten Sitzungen zu besprechen – zumindest in der Phase der KI-getriebenen Transformation. Lieber häufiger und dafür kürzer, ganz im Sinne agiler Methoden.

Die Besprechung der KI-Themen im Management-Team sorgt zugleich für eine angemessene Dezentralisierung der Bearbeitung. Im Management-Team wird darüber entschieden, wofür KI eingesetzt werden soll und wofür nicht, wie Ergebnisse aus KI-Experimenten bewertet werden und unter welchen Umständen das Experiment skaliert oder abgebrochen wird.

Die echte Dynamik entsteht dann dezentral in der konkreten Anwendung von KI. Oft sind die Entwicklungen überfordernd schnell und diejenigen, die mit KI arbeiten, erleben sehr konkret, dass niemand einschätzen kann, wo das alles hinführt. Damit muss sich das Management befassen und an dieser Aufgabe muss es das Alignment im Team kontinuierlich herstellen und beweisen.

Bei der Nutzbarmachung von KI für die Organisation geht es bei weitem nicht nur um das WAS des KI-Experiments und das WIE der Einführung. Es kommt vor allem auf die Fähigkeit der Organisation an, unter den Bedingungen permanenter technologischer Disruption kontinuierlich neue Entscheidungs- und Handlungslogiken hervorzubringen. Genau das ist das Ziel von Management-Alignment in Zeiten von KI.