Projekt-Coaching

Über die Jahre ist Projekt-Coaching zu einem erfolgreichen Produkt meiner Firma geworden. Im Projekt-Coaching unterstütze ich Führungskräfte und Themenverantwortliche darin, ein Veränderungsvorhaben gut aufzusetzen und erfolgreich durchzuführen.

Oft bin ich gleich am Anfang dabei, wenn es um die konzeptionelle Planung eines Veränderungsvorhabens geht. Vielleicht habe ich eine Offerte erstellt, die ein Grobkonzept für den Einstieg ins Projekt ist, und bewerbe mich um ein Mandat.

Oder ich bin nur punktuell dabei und moderiere einen Konzeptions-Workshop, in dem das Kernteam Ziele und Scope definiert und einen Arbeitsansatz für das Vorgehen im Projekt ableitet.

Häufig komme ich auch erst im laufenden Projekt dazu, insbesondere wenn es nicht wie erhofft vorangeht und Kurskorrekturen erforderlich oder kreative Ideen für interaktive Events gefragt sind.

Projekt-Coaching bedeutet, einen passenden Change-Approach zu entwickeln und Aktivitäten zu definieren, die die Menschen in der Organisation durch die unvermeidbaren Phasen der Veränderung führen.

Mit den Veränderungsphasen sind zugleich die Teilziele im Projektverlauf klar. Jedes Veränderungsprojekt muss nacheinander Aufbruch, Ausrichtung, Verstehen, Akzeptanz, Befähigung, Umsetzung und nachhaltige Verankerung des Neuen in der Organisation sicherstellen.

Es ist immer eine Denksport-Aufgabe, einen wirksamen Change-Approach zu entwickeln. Er muss zur Organisation und ihren spezifischen Herausforderungen passen. Insofern sind meine Empfehlungen zum Vorgehen im Projekt immer konzeptionell massgeschneidert.

Wirksam ist das Konzept dann, wenn es die Ursachen des Problems angreift. Warum wird ein Thema nicht konsequent umgesetzt? Was macht einen dysfunktionalen Zustand stabil? Wie funktioniert das Problem? Wie blockiert die Organisation erfolgreich ihr eigenes Vorankommen?

Was ist das «underlying issue»? Wenn es um Kosteneffizienz geht, ist auf Ebene von Team- und Abteilungsleitern wahrscheinlich unternehmerisches Denken ein Thema. Werden Organisationsstrukturen und Berichtslinien verändert, spielen gefühlte und tatsächliche Gestaltungsfreiheiten und Machtverteilungen eine Rolle.

Geht es um einen sogenannten Kulturwandel? Dann ist die Frage, wie sich angestrebte Werte in beobachtbarem Verhalten und in Führung und Zusammenarbeit niederschlagen müssen.

Wenn ich zum Projekt-Coaching geholt werde, schalte ich meist eine kleine Diagnose-Phase vor. In Interviews gehe ich den Gründen für den Handlungsbedarf und den Status der Veränderung nach. Warum handeln Führungskräfte nicht so, wie es die Geschäftsleitung von ihnen erwartet? Wieso machen Mitarbeitende nicht, was für das Unternehmen sinnvoll ist?

Die Ergebnisse aus Diagnose-Interviews liefern Einblicke in die Ursachen für das Misslingen von Strategieumsetzung, was meist die Basis für konstruktive Debatten im Management ist.

Es ist ein Weg der gemeinsamen Erkenntnisse und Entschlüsse, den Problem-Meccano sozusagen spiegelverkehrt in den Lösungs-Meccano zu übersetzen.

Dabei unterstütze ich Projektleitung und Führungskräften, indem ich einen Rahmen für Reflektion, Gestaltung, Entscheidung und Umsetzung der erfolgskritischen Themen schaffe.

Dabei ist es wichtig, dass ich die fachlich-technische Aufgabenstellung verstehe, ich muss sie aber nicht lösen. Das fachliche Wissen dazu ist in aller Regel intern vorhanden, und die Zuständigkeiten sind auch definiert.

Meine Aufgabe als Change-Exertin besteht darin, einen Rahmen für Problemlösung schaffen, was vor allem bedeutet, dass Management, Führungskräfte und Mitarbeitende separat und miteinander aus dem Weg räumen, was das Projekt behindern kann und gemeinsam umsetzen, was sie vereinbart haben.

Alle Organisationen sind lernende Organisationen sind, und auch dysfunktionale Muster sind das Ergebnis einer permanenten und oft unbewussten organisationalen Entwicklung.

Der Lernmechanismus ist verlässlich: Mitarbeitende und Führungskräfte beobachten, welches Verhalten weiterführend ist, ziehen ihre Schlüsse und handeln entsprechend. Das kann auch bedeuten, dass sie lieber abwarten, wo das Management sie aktiv sehen möchte, oder den Weg des geringsten Widerstands gehen, wo mutiges Handeln erwartet wird.

Mit anderen Worten: Gelernt wird immer, und zwar nicht nur das, was das Management auf den Lehrplan setzt. Auch dysfunktionale Muster sind nichts anderes als das Ergebnis wirkungsvoller Lektionen zum Funktionieren der Organisation.

Wenn also etwas nicht gut läuft, dann sind nicht etwa Mitarbeitende oder Führungskräfte schuld, weil sie sich nicht anders verhalten. In aller Regel haben sie aufmerksam das für sie Relevante beobachtet und verstanden. Wenn diese Impulse nicht zur Strategie der Organisation passen, ist es Sache der Führung, andere handlungsrelevante Impulse zu senden, die anderes Verhalten zur Folge haben.

Erfolgreiche Change-Projekte nutzen die Mechanismen der lernenden Organisation, um ein Umlernen zu bewirken bzw. neuer Muster in Führung und Zusammenarbeit zu entwickeln. Das erfordert insbesondere, dass Führungskräfte sich bewusst machen, was unbewusst läuft und was sie am System verändern wollen, damit alle, die im System arbeiten, die richtigen Impulse für ein Handeln im Sinne der Veränderung erhalten.

Dieser systemische Blick ist für viele Manager ungewohnt. Im Projekt-Coaching unterstütze ich Manager darin, sich mit den Mechanismen der lernenden Organisation auseinanderzusetzen und für sich neue Handlungsmuster in der Führung zu entwickeln.

Im Projekt-Coaching denke ich in Prozessen und Zusammenhängen, aber natürlich entwickle ich auch ganz konkrete Formate und Umsetzungsmassnahmen für die wesentlichen Dimensionen der Projektarbeit.

Für das Alignment im Management biete ich Formate, die Top-Führungskräfte darin unterstützen, sich fokussiert und regelmässig mit Ausrichtung und Themen des Projekts auseinanderzusetzen. Die Herausforderungen einer Transformation lassen sich nicht gut als einer von vielen Agenda-Punkten einer GL-Sitzungen behandeln. Stattdessen bewähren sich kompakte Workshops, in denen das Management Themen anders reflektiert und bearbeitet. Der Unterschied besteht darin, dass nicht darüber entschieden wird, was im Projekt gemacht wird, sondern wie das Funktionieren der Organisation beeinflusst wird.

Für die Projektarbeit designe ich partizipative Formate, die in der Auseinandersetzung mit der Sache für die Ausrichtung auf gemeinsame Ziele sorgen und so die Voraussetzungen von Umsetzung schaffen. Ein Beispiel sind Prozess-Workshops, in denen die Teilnehmenden e2e-Abläufe modellieren und dann die damit verbundenen Anforderungen an bereichsübergreifende Zusammenarbeit aushandeln.

Um Führungskräfte aktiv in den Veränderungsprozess einzubeziehen, empfehle ich das, was eine Kundin von mir «Journeys» nennt. Gemeint sind Prozesse, die eine Route entlang von Reflexionen, Erkenntnissen, Schlussfolgerungen und Umsetzungsentscheiden organisieren. Es sind partizipative Prozesse, denn natürlich entwickeln Führungskräfte mehr Akzeptanz und Umsetzungsbereitschaft für das, woran sie mitwirken können, als für das, was ihnen als Management-Entscheid vorgesetzt wird.

Mitarbeitende werden in Veränderungsvorhaben oft durch die interne Kommunikation abgeholt. Es macht Sinn, projektbezogen kreative und emotionalisierende Formate zu entwickeln, die eine höhere Aufmerksamkeit erhalten als die etablierte Regelkommunikation. Information und Dialog helfen Mitarbeitenden, die Veränderung zu verstehen. Damit sie das Neue dann auch umsetzen können, müssen sie befähigt werden, Dinge anders zu tun. Manchmal sind dafür direkte Trainings wichtig. Meist aber ist der indirekte Weg entscheidend, bei dem TeamleiterInnen befähigen werden, neue Leitplanken und Routinen in ihren Teams zu verankern.

Auf allen Ebenen geht es im Projekt-Coaching darum, eine wirkungsvolle Art und Weise der Themenbearbeitung zu gestalten. Mein Mehrwert besteht nicht darin, zum WAS der fachlichen Arbeit zu beraten, sondern das WIE einer produktiven Themenbearbeitung zu gestalten.

Manchmal unterstütze ich Projektverantwortliche, eine umfassende Veränderungsarchitektur aus zielgruppengerechten Instrumenten und Methoden zu entwickeln. In anderen Projekten bringe ich spezifische Formate für Teilaspekte der Veränderung ein.

Immer geht es mir darum, sozusagen aus der zweiten Reihe diejenigen zu stärken, die im Veränderungsprojekt auf der Bühne stehen und den Change-Prozess wirksam führen müssen. Aber es geht nicht um Coaching von Einzelpersonen, sondern darum, Personen dabei zu begleiten, wie sie Organisationen als soziale Systeme im Sinne der Strategie und hin zu mehr Performanz entwickeln.

Sind Sie neugierig geworden? Dann kontaktieren Sie mich und holen Sie sich Inspiration ab, wie Sie in Ihren Projekten mehr Wirksamkeit entfalten können.