Hürden im Change

Hürden im Change strengen Manager an und sind zugleich oft von ihnen selbst verursacht. In der letzten Blitzlicht-Umfrage wollten wir wissen: «Was erschwert Veränderungsprozesse in Unternehmen am meisten?» Die Antworten kann man zusammenfassen als eine händeringende Bitte ans Management, Veränderung als einen geführten Prozess zu gestalten.

Mehr als ein Drittel der Umfrageteilnehmenden begründeten stockende Change-Prozesse mit dem fehlenden Vertrauen ins Management. Daraus folgen enorme Hürden im Change! Fehlt das Vertrauen ins Management, dann glauben die Mitarbeitenden nicht, dass der eingeschlagene Weg richtig ist. Sie haben Zweifel an der Entschlossenheit oder den Fähigkeiten des Managements. Sie bemerken fehlende Konsequenz, weil nicht entschieden wird oder nicht umgesetzt wird, was entschieden wurde.

Die Angst vor dem Unbekannten landete auf Platz 2 der genannten Hindernisse für erfolgreichen Change. Sie liegt im Ranking vor der fehlenden Bereitschaft, Vertrautes loszulassen. Zwei Seiten einer Medaille! Beides lässt sich durch Unterlassungssünden in der Change-Kommunikation erklären. Weil’s eben nicht so einfach ist zu erklären, warum die Firma nicht weitermachen kann wie bisher, wo die Reise hingeht und was statt der gewohnten Routine kommt und warum das Andere auch das Bessere ist. Wenn es so einfach wäre, würde es häufiger klappen. Und wenn es nicht einfach ist, liegt das häufig daran, dass in der Führung ein paar Grundsatzentscheide noch nicht getroffen sind.

Die Realität ist in vielen Unternehmen, dass operative Themen strategische Entscheidungen überdecken. Vieles wird optimiert, einiges neu gemacht und manches passiert ungeplant. Wenn dann noch wenige wichtige Themen aus dem Ruder laufen, kommen Feuerwehrübungen dazu.

Operative Themenfülle überfordert Führungskräfte und Mitarbeitende. In guten Momenten sprechen sie stolz von der Komplexität der Situation. Den Rest der Zeit leiden sie an einem Arbeitsstil, der zu hektisch ist, um schnell zum Ziel zu führen. Im Modus «Optimieren» passiert all das, was Veränderung erschwert, weil das Tun unter anderem Vorzeichen steht. Es wird mehr vom Selben in gewohnter Weise gemacht, vielleicht Varianten vom Gewohnten, aber eben nicht das Andere.

«Dies ist keine Schlecht-Wetter-Phase, dies ist der Klimawandel», sagte vor Jahren ein CEO in einer Mitarbeiterveranstaltung, um einen gut zwei Jahre dauernden Change-Prozess einläutete, zu dem ich beitragen durfte. Genau. Es geht nicht vorüber. Es beginnt etwas anderes. Und deshalb erfordert Veränderung auch eine andere Qualität in der Führung.

«Managing operations» ist etwas völlig anderes als «leading change». Führungskräfte, die eine Organisation am Laufen halten und die Leistungserbringung im Tagesgeschäft optimieren, müssen mit Beginn einer Unternehmenstransformation zunächst einmal sich selbst hinterfragen. Sind sie bereit für einen anderen Führungsmodus? Fällen sie auch unliebsame Entscheide klar und zügig? Investieren sie Zeit, um die nächsten Führungsebenen auf neue Ziele auszurichten? Geben sie Energie in interne Projekte? Setzen sie Prioritäten neu? Fokussieren sie radikal auf das wirklich Wichtige statt auf die vielen dringlichen Themen?

In der Führung den Schalter umzulegen und den Modus von Optimieren auf Transformieren umstellen, das ist der erste Schritt, um zu verhindern, was Change verhindert. Ab da können auch Mitarbeitende den Schalter umlegen. Die Veränderungshürden, nach denen die Umfrage fragte, werden dann weniger. Stattdessen steigen die Chancen auf eine gelingende Unternehmenstransformation.