Prozessoptimierung und Change-Management

Wie hängen Prozessoptimierung und Change-Management zusammen? Meine Erfahrung ist: es kann dasselbe sein, denn die Arbeit insbesondere an bereichsübergreifenden Prozessen liefert auf der Sachebene konkrete Ergebnisse und ist zugleich zutiefst kulturprägend.

Denn wie gut oder schlecht bereichsübergreifende Prozesse funktionieren, sagt immer etwas über vermeintlich «softe» Themen aus, die über die Performanz von Organisationen entscheiden, z.B. Führung, Zusammenarbeit, Silodenken vs. Prozessdenken, Kundenorientierung, Respekt und kollegiale Verbindlichkeit.

Reorganisationen sind häufig. Abteilungen werden zusammengelegt oder neu zugeschnitten. Firmen mergen, zugekaufte Einheiten werden integriert. Das Organigramm wird in solchen Fällen mit Neugier erwartet, denn die Mitarbeitenden wollen wissen, wer welche Abteilung leitet und wo die eigene Stelle angesiedelt ist.

Vor allem aber definiert das Organigramm die Struktur der Organisation und also jene Arbeitsteilung, die zur strategiekonformen Leistungserbringung sinnvoll ist. Die Aufbauorganisation ist also ein statischer Plan und erst die Prozesse erfüllen das Organigramm mit Leben.

Bereichsübergreifende Prozesse laufen quer durch Abteilungen – für die Kundinnen und Kunden. Aus Arbeitsteilung wird eine Wertschöpfungskette, die interne Spezialisten zusammenbringt, um von der Kundenanfrage/Auftragserteilung bis zur Lieferung des Produkts/der Dienstleistung alles zu tun, was intern nötig ist, um das Leistungsversprechen zu halten.

End-to-End-Prozesse (e2e) laufen oft nicht reibungslos, denn dabei müssen Interessenskonflikte und Spannungen zwischen Teams müssen dabei aufgelöst werden, damit eine gemeinsame Lösung entsteht.

Die Arbeitsteilung der Aufbauorganisation sorgt für gewollte Zielkonflikte, die sicherstellen, dass die selbstregulierenden Kräfte der Organisation wirken und sicherstellen, dass die Qualität der Leistungserbringung dem Leistungsversprechen am Markt entspricht und das zu einem gesunden Verhältnis von Kosten und Erträgen.

Beispiele für gewollte Zielkonflikte in Organisationen sind z.B.

• Ein Compliance-Team oder ein IT-Security-Team arbeitet ausserhalb der Teams, die es regulieren soll.
• Der investitionsfreudige Sales-Vorstand hat den kostenbewussten COO als Peer.
• Die Kreditrisiken einer Bank werden nicht von den Kundenberatern kontrolliert, welche die Hypotheken verkaufen.
• Das Marketing-Team hütet das Corporate-Design und verantwortet die Marketing-Strategie und dezentrale Vertriebseinheiten können nicht ihre eigene Werbung machen.

Es leuchtet allen Beteiligten ein, dass Aufgabenteilung und bereichsübergreifende Zusammenarbeit so definiert sind, wie sie sind. Dennoch kosten sie manchmal Nerven, denn sie schränken die Entscheidungsfreiheit der einzelnen Prozessbeteiligten ein und erfordern, dass hinsichtlich Qualität und Timing Kompromisse gemacht werden, damit übergeordnete Ziele erreicht werden.

Die übergeordneten Ziele bereichsübergreifender Prozesse sind Kundenzufriedenheit und Wirtschaftlichkeit des Unternehmens. Beides muss miteinander vereinbart werden und damit sind wir im magischen Dreieck des Projektmanagements: dem Zusammenhang von Qualität, Kosten und Zeit.

In bereichsübergreifenden Prozessen müssen meist alle Prozessbeteiligten Zugeständnisse machen, um das magische Dreieck zu gewährleisten.

Kundennahe Bereiche können nicht alle administrativen Aufgaben an Support-Einheiten delegieren – sonst würden die Kosten für Ressourcen, die keinen Umsatz generieren steigen und die Profitabilität reduzieren. Gleichzeitig kann eine Organisation nicht wollen, dass zu viel Administration an der Front erledigt wird – schliesslich soll dort möglichst viel Zeit für die Arbeit mit Kunden eingesetzt werden.

Personalprozesse werden über HR-Self-Service-Portale abgewickelt, weil nicht zu viele Ressourcen im HR aufgebaut werden sollen. Gleichzeitig sollen Mitarbeitende vor allem Wertschöpfung liefern und nicht zu viel Zeit für Administration aufwenden.

In Konzernen führt kein Weg vorbei an solchen Dilemmata. In kleineren Organisationen können die Prozessbeteiligten zum Teil untereinander aushandeln, wie sich unterschiedliche Teams die Bälle zuwerfen, wer also wann etwas wie macht.

Ich bin kein Fan von edukativen Kulturwandel-Projekten, die Verhaltensänderungen in der Zusammenarbeit durch das Einschwören auf gemeinsame Werte erreichen wollen. Zwar wollen Menschen in Organisationen, dass Kollegen und Kolleginnen mit ihnen auf angenehme Weise zusammenarbeiten, aber die wenigsten wollen dafür ihr persönliche Wertegerüst hinterfragen.

Meine Erfahrung ist, dass das Erarbeiten gemeinsamer Werte oft folgenlos bleibt, während das geordnete Erlebnis konstruktiver Zusammenarbeit nachhaltig wirkt.

Wenn Organisationen ihre Kultur zum Besseren wandeln möchten und damit vor allem eine gute bereichsübergreifende Zusammenarbeit meinen, versuche ich gern, Prozessoptimierung und Change-Management miteinander zu verbinden.

Nehmen wir mal an, es ginge um die Wertschöpfungskette beim Vertrieb von Bankprodukten. Der Verkauf und die Kundenbetreuung finden an der Front statt, die Abwicklung im Backoffice.

Bedeutet: Kundenberater bzw. -beraterinnen verkaufen das Bankprodukt, leiten Verkaufsunterlagen an das Backoffice weiter und dort finden verschiedene Arbeitsschritte, bis der Kunde sein Produkt faktisch erhält, z. B. als nutzbares Konto im Online-Banking.

In solchen Front-Back-Prozessen gibt es typischen Zündstoff.

Vielleicht dauert den Frontmitarbeitenden dieser für die Kundschaft unsichtbare Backoffice-Prozess bis zur Auslieferung des Produkts zu lange. Oder das Backoffice klagt immer wieder über unvollständige Kundendaten, weil der Kundenberater versäumt hat, alle Unterschriften oder Informationen einzuholen. Vielleicht will die Front einen Arbeitsschritt an das Backoffice abgeben oder das Backoffice eine Tätigkeit an die Front.

Nachhaltig besser wird ein Prozess nur, wenn nicht einfach Tätigkeiten geshiftet werden, sondern wenn ein gemeinsames Prozessverständnis erzielt wird.

Damit alle Prozessbeteiligten Verantwortung für die Prozessqualität und die Prozesskosten übernehmen können, ist es wichtig, ein paar Fragen gemeinsam zu klären:

• Was stört uns am IST-Prozess?
• Wann würden wir den Prozess als gut empfinden?
• Wie können wir die Prozessqualität messen (z.B. definierte Durchlaufzeit, keine Rückfragen)?
• Wie können alle Prozessbeteiligten dazu beitragen, dass die Kosten für die Abwicklung des Geschäfts niedrig sind?
• Welche Möglichkeiten haben wir, um den SOLL-Prozess zu definieren und die Wertschöpfungskette zu schneiden? Welche Konsequenzen sind damit verbunden (z.B. alle Kundenberater machen einen einzelnen zusätzlichen Arbeitsschritt, der jede Einzelperson nur wenig Zeit kostet, vs. die Bank finanziert eine zusätzliche Ressource im Backoffice)?
• Wie stellen wir sicher, dass der SOLL-Prozess verbindlich umgesetzt wird?
• Was können bzw. müssen Führungskräfte tun, um ihre Teams dazu zu bringen, den SOLL-Prozess verbindlich umzusetzen?
• Wie überprüfen wir regelmässig, ob der Prozess nachhaltig funktioniert und wie messen wir die Prozessqualität, auf die wir uns verständigt hatten?
• Wer ist in diesem Prozess zuständig dafür, dass die einzelnen Prozessschritte vereinbarungsgemäss laufen? Wer ist für den Gesamtprozess zuständig?Die gemeinsame Klärung dieser Fragen führt dazu, dass alle Beteiligten ihre Verantwortung für das Funktionieren des Gesamtprozesses sehen – sei es als Prozessbeteiligte, sei es als Führungskraft, die für Prozesstreue in ihrem Team sorgt

Entscheidend ist die Art und Weise, wie das Projekt geführt wird, damit Prozessoptimierung und Change-Management zusammenkommen. Mit anderen Worten: Es kommt darauf an, WAS gemacht wird und WIE es gemacht wird.

Das fängt mit den prozessbezogenen Rollen im operativen Tagesgeschäft an, die im Projekt repräsentiert werden müssen. Es sollte einen Prozessverantwortlichen geben, der die Optimierung seines Prozesses leitet und dafür die Prozessbeteiligten, meist Führungskräfte, die verschiedene Prozessphasen verantworten, einbindet. Auf diese Weise wird Verbindlichkeit hergestellt.

Sowohl in die Betrachtung des IST-Prozesses als auch in die Definition des SOLL-Prozesses sollten Prozessnutzer eingebunden werden. In unserem Beispiel wären das z.B. Kundenberaterinnen und -berater sowie Backoffice-Mitarbeitende. Ihre Erfahrungen mit dem Prozess helfen, Schwachstellen im Prozess zu identifizieren und Schnittstellen zu analysieren.

Dabei wird einerseits nach Prozessschritten und Lieferergebnissen gefragt, die gut laufen bzw. besser laufen sollten. Aber es wird auch hinterfragt, was die Schwierigkeiten im Prozess über die Organisation aussagen: Warum läuft dieser Prozess nicht gut? Warum haben wir es bis jetzt nicht geschafft, dass dieser Prozess gut läuft?

Wichtig ist, dass die Anforderungen an den SOLL-Prozess gemeinsam definiert werden, so dass verschiedene Interessen berücksichtigt werden. Macht es Sinn, dass die Kosten im Backoffice steigen, weil zusätzliche Aufgaben zur Entlastung der Front übernommen werden? Oder macht es Sinn, dass Mitarbeitende an der Front mehr Zeit und Energie in den Prozess investieren?

Wenn die Beteiligten ein gemeinsames Verständnis vom Prozess und seinen Zielen für Kunden und Unternehmen haben, wird es ihnen leichter fallen, Einzelinteressen den übergeordneten Zielen unterzuordnen und Kundenzufriedenheit und Prozesskosten in ein ausgewogenes Verhältnis zu bringen.

Wenn das gelingt, sind Prozessoptimierung und Change-Management miteinander identisch.