Jahresanfang 2026

Es geht wieder los! Der Jahresanfang 2026 fühlt sich gut an. Ich bin motiviert und voller Energie und längst eingestiegen in die Pflicht und Kür der Tätigkeit als selbständige Beraterin und Inhaberin der Cambia Line Consulting GmbH.

Seit fast zehn Jahren bin ich mit meiner eigenen Beratungsfirma erfolgreich am Markt. Der Jahresanfang 2026 läuft nach dem Rhythmus und mit den Ritualen, die sich in den vergangenen Jahren für mich bewährt haben. Dazu gehört, dass in den ersten Januartagen der Boden in meinem Büro mit Aktenordnern und Unterlagen bedeckt ist – siehe Foto.

Drei Themen sind meine Energiedüsen für den Start ins neue Jahr:

Es ist nicht mein Lieblingsthema, aber die Basis planvoller Unternehmensführung: Jahresabschluss vorbereiten und buchhalterisch das neue Jahr eröffnen. Mein Motto: Nicht aufschieben, sondern sofort erledigen. Ich bin kein Zahlenmensch und muss mich dafür ein wenig disziplinieren, habe andererseits aber auch gern die Finanzen meiner Firma im Griff. Das gibt gleich zum Jahresanfang ein gutes Gefühl und setzt den Rahmen für unternehmerisches Handeln.

Zu den Finanzen gehören auch bewusste Investitionen. Seit ich mit meiner eigenen Firma unterwegs bin, geniesse ich die Freiheit, in Themen zu investieren, von denen ich überzeugt bin. Ein Beispiel dafür ist der Kurs Business Transformation, den ich als CAS-Modul an der ZHAW gebe. Die Ausarbeitung des Kurses – Dramaturgie über sieben Tage, fachliche Inhalte, interaktive Arbeitsformen – hat einige Wochen Zeit beansprucht, die nicht vergütet wurden. Ich hatte Lust darauf, diesen Kurs zu machen und habe mir die Freiheit genommen, das Produkt zu entwickeln. Seit Herbst 2019 bin ich als externe Dozentin an der ZHAW tätig und habe Freude am Austausch mit den Weiterbildungsstudierenden.

Ebenfalls zu den Finanzen gehört für mich auch die Unabhängigkeit, «Nein» sagen zu können. Ich muss in meiner Firma keine Junior-Consultants auslasten und habe keinen Druck, Projekte zu verlängern, wenn es für den Kunden keinen Sinn macht. Wenn in Projekten die definierten Ziele erreicht sind, kann ich gelassen sagen: «Es ist geschafft. Das Projekt ist zu Ende.» Meine langjährigen Kundenbeziehungen nehme ich als Beweis, dass das richtig so ist. Wenn es gut gelaufen ist, wird es in der Zukunft erneut eine Zusammenarbeit geben.

Knifflige Probleme, anspruchsvolle Aufgaben, strategische Herausforderungen und zwischenmenschlicher Sand im Getriebe von Management-Teams – das alles gehört zu Change-Projekten dazu und will bewältigt werden, damit Veränderung nachhaltig wird. Seit ich im Consulting arbeite, also seit über 20 Jahren, liebe ich es, über die erfolgskritischen Themen meiner Kunden nachzudenken.

Nicht nur zum Jahresanfang, aber dann besonders, denke ich darüber nach, was meine Kunden in aktuellen Projekten erreichen wollen, was ihnen schwerfällt und was ihnen hilft bzw. sie weiterbringen könnte. Meistens erlebe ich in meinen Projekten, dass technische Inhalte klar sind. Unternehmen wissen, was sie erreichen wollen welche Themen dafür bearbeitet werden müssen. Und doch funktioniert es nicht wirklich gut.

Die Lösung besteht darin, Strategie und Menschen zu verbinden, denn der Erfolg setzt dann ein, wenn Mitarbeitende die Veränderung verstehen, akzeptieren und in ihrer täglichen Arbeit umsetzen.

Das funktioniert nur, wenn Strategie, Kultur und Prozesse zusammenpassen. Transformation beginnt, wenn die Realität von Führung und Zusammenarbeit strategiekonform ist. Es gilt, auf glaubwürdige Weise Betroffene zu Beteiligten zu machen und in der gemeinsamen Bearbeitung von Themen miteinander Energie für Neues freizusetzen

Dafür öffne ich meine methodische Toolbox, wenn meine Kunden in der Erreichung ihrer Ziele zu unterstützen: organisatorische Veränderungen realisieren, Prozesse optimieren, ein gemeinsames Führungsverständnis verankern, nachhaltigen Kulturwandel bewirken, strategische Initiativen umsetzen oder Management-Alignment erreichen.

Meine unternehmerische Freiheit zusammen mit den Kundenthemen führen mich immer wieder zu der Frage, welche Kompetenzen ich selbstbewusst anbieten kann und wofür ich stehe.

Gerade auch mit Blick auf die Möglichkeiten von KI und die Do-it-yourself-Tendenz mancher Unternehmen weiss ich, dass meine Kernkompetenz in der Gestaltung und Begleitung dynamischer Veränderungsprozesse besteht – auch wenn’s anspruchsvoll und schwierig wird.

Ich tauche leidenschaftlich gern in unterschiedliche Geschäftsmodelle ein, erfasse aber auch die informelle Dynamik von Organisationen und verstehe, was warum läuft oder auch nicht läuft.

KI kann nicht das Leben beobachten, hat keine «Welt-Wahrnehmung», wie Google es nennt, und kann vor allem keine Inhalte erkennen, die nur implizit vorhanden sind. Auf genau diese Themen hinter Themen kommt es in der Organisationsentwicklung aber an.

Warum machen die Menschen in Organisationen nicht das, was für das Unternehmen besser wäre? Obwohl sie es wissen und das Management es ihnen sagt. Es gibt immer gute Gründe für dysfunktionale Muster in komplexen sozialen Systemen. Menschen in Organisationen verhalten sich anders als es von ihnen erwartet wird, weil es für sie mehr Sinn macht.

Als Organisationsberaterin unterstütze ich Führungskräfte darin, nicht die Symptome, sondern die Ursachen von dysfunktionalen Mustern innerhalb der Organisation ausräumen und kollektive Verhaltensmuster zu entwickeln, mit denen Strategieumsetzung möglich wird.

Dafür entwickle ich kreative Formate und unterstütze in der Führung des Veränderungsprozesses, auch wenn Überraschungen und Blockaden auftreten. Denn auch das macht mich aus: ich verliere nicht so schnell die Nerven,

Im Ergebnis bedeutet das: Meine Kunden werden mit meiner Unterstützung noch wirksamer in der Führung.