In den letzten Wochen hatte ich das Vergnügen, an der Erarbeitung eines neuen Curriculums für den CAS Future Banking and Business Transformation an der ZHAW mitzuwirken. Ende Oktober beginnt mein Modul zum Thema Business Transformation und Change-Management und ich freue mich sehr darauf.
Besonders freut mich, dass unser Dozententrio ein gemeinsames Verständnis von Business Transformation bzw. Change-Management teilt. Nichts finde ich schlimmer, als wenn man darunter vor allem Kommunikation versteht: ein paar Workshops und Informationsveranstaltungen, in denen Mitarbeitende überzeugt davon werden sollen, was das Management will.
Genau verstehen, worum es geht
Mein Ansatz zielt vielmehr darauf, Veränderungsvorhaben machbar zu machen. Im CAS Future Banking and Business Transformation an der ZHAW vermittle ich Studierenden, wie sie Ziele und Inhalte eines Veränderungsvorhabens genau definieren und welche Fragen sie stellen können, um zu verstehen, worum es eigentlich geht und wo die Stolperfallen sind.
Was soll auf der Sachebene erreicht werden? Welche Veränderungen bedeutet das für Führung und Zusammenarbeit? Welche Einstellungen und Verhaltensweisen sind bisher im Unternehmen gewachsen und gepflegt worden? Was wird jetzt stattdessen erwartet? Welche Vor- und Nachteile entstehen daraus? Welche Entscheidungen müssen getroffen werden? Wie entsteht Umsetzungsdisziplin?
Ableiten, was erforderlich ist
Viele Vorhaben scheitern nicht deshalb, weil das angestrebte Sachziel unvernünftig ist, sondern weil die Verantwortlichen im Change die Auswirkungen auf Führung und Zusammenarbeit nicht sehen und konsequent umsetzen. Oder anders gesagt: Mitarbeitende auf allen Ebenen erkennen meist recht schnell, was eine Veränderung für sie bedeutet und entscheiden dann, ob sie den Change gut oder schlecht finden oder ihn gleichgültig an sich vorbeiziehen lassen. Diesen Prozess muss man begleiten, den Willen zur Veränderung glaubwürdig aufzeigen und praktische Wege für erfolgreiche Umsetzung entwickeln.
Das funktioniert nicht über appellative Kommunikation. Es wird aber auch nicht alles besser, wenn es partizipativ bearbeitet wird. Meine Erfahrung ist, dass die Ausrichtung auf gemeinsame Ziele in der Auseinandersetzung mit der Sache entsteht. Manchmal ist es das gemeinsame Gestalten, manchmal das Anerkennen von Notwendigkeiten.
Die Entscheidung für die richtige Beteiligungstiefe und entsprechende Change-Massnahmen hängt von der Sache ab. Daraus ergeben sich Formate, in denen die Betroffenen gemeinsam gestalten, was sie gemeinsam gestalten können und mit dem umgehen, was sie nicht beeinflussen können. Im Ergebnis müssen sie verstehen können, welchen Beitrag zur Umsetzung sie leisten sollen.
Change und Transformation als Strategieumsetzung
CAS Future Banking and Business Transformation an der ZHAW gehen wir von klassischen Modellen der Strategieentwicklung aus, von der Geschäftsmodellentwicklung bis hin zum Betriebsmodell. Wir nutzen klassische Tools wie z.B. die Business Model Canvas, Wettbewerbsdifferenzierung nach Michael Treacy and Fred Wiersema («Value Disciplines»), die Strategy Map nach Norton / Kaplan und ein TOM-Modell aus der Welt der Big4-Beratungen.
Die Teilnehmenden lernen anhand dieser Modelle, wie Unternehmen permanent entscheiden, was sie künftig erreichen wollen und wie sie sich dafür verändern müssen. Genau darum geht es bei Change-Management und Business Transformation, um Strategieumsetzung.
Meine Unterrichtstage setzen genau hier an: bei der Frage nach dem Heute und dem Morgen der Organisation an und der Planung von Massnahmen, mit denen die Lücke zwischen IST und SOLL geschlossen werden kann.
Future Banking and Business Transformation an der ZHAW
Das erste Modul des CAS hat den Titel «Banking Ecosystem Innovation». Es startet mit einem differenzierten Verständnis des Finanzökosystems in der Schweiz und beleuchtet bestehende und neue Player, Chancen und Herausforderungen.
Dann steht das systematische Design von Geschäftsmodelle im Fokus. Die Teilnehmende deklinieren die klassischen Gestaltungsfelder und Geschäftsmodelle von Banken und lernen, wie Technologie, Kundenverhalten und Regulation Veränderungen treiben.
Das zweite Modul hat den Titel «Banking Operating Model Transformation». Zunächst lernen die Teilnehmenden, wie ein Target Operating Model aufgebaut ist, wie damit gearbeitet wird und welche Veränderungsvorhaben sich daraus ableiten.
Es folgen Modelle und Instrumente zur Planung von Strategieumsetzungsprojekten, und zwar mit besonderem Fokus auf Change-Management bzw. die Gestaltung von gelingenden Veränderungsprozessen.
Neben diesen Inhalten trainieren die Teilnehmenden des CAS Future Banking and Business Transformation an der ZHAW, wie sie eigene Projekte effektvoll «pitchen», wie sie konzeptionell-analytisch arbeiten und ihre Themen mit klarer Storyline gegenüber Entscheidern vertreten.
Weitere Informationen finden Sie auf der Website der ZHAW unter Future Banking and Business Transformation.
Danke für die inspirierende Zusammenarbeit an Dr. Christoph Künzle, Senior Lecturer & Director am Institut für Wealth & Asset Management der ZHAW sowie Thomas Roth, Chief Product and Technology Officer der Crealogix Group