Veränderungsprozesse managen

Veränderungsprozesse managen – kommt dauern vor, funktioniert nicht immer gut. Im April haben wir die Besucher unserer Homepage gefragt, worauf ihrer Einschätzung nach Unternehmen in Veränderungsprozessen achten: mehr auf die Sachthemen oder mehr auf die Menschen, die von diesen Sachthemen betroffen sind. Unsere Umfrage war nicht mehr und nicht weniger als die neugierige Bitte um eine spontane Einschätzung.

Das Ergebnis ist ein Stimmungsbild. Subjektive Meinungen, schnell abgegeben von ungefähr so vielen Menschen, wie man sie für die Besetzung eines stattlichen Sinfonieorchesters braucht. Um es vorweg zu sagen: In Summe glauben diese Besucher unserer Website stärker an ein ausbalanciertes Managenement von Sachthemen und Menschen im Veränderungsprozess als wir es in Beratungsprojekten in Unternehmen beobachten.

Fragt man in Unternehmen Mitarbeitende und Führungskräfte, so glauben viele, dass es vor allem auf das Management der Sachthemen ankommt. Ähnlich viele – in unserer Umfrage sogar etwas mehr – meinen, dass in ihrem Unternehmen im Veränderungsprozess die Menschen ebenso viel Aufmerksamkeit erhalten wie die Sachthemen. Nicht mal wenige nehmen Veränderungen im Unternehmen als etwas eher Ungesteuertes, nicht Projekthaftes wahr. Sie registrieren vermutlich eher eine kontinuierliche Verbesserung im Tagesgeschäft, mehr Evolution als gesteuerte Unternehmenstransformation.

Irgendwie beruhigend an unseren Umfrageergebnissen ist, dass nur eine verschwindende Minderheit denkt, der Change bei den Menschen sei zentral. Vielleicht steckt dahinter das Verständnis, dass es eben nicht nur einfach an den Menschen liegt, wenn’s im Change nicht vorangeht. Ganz ehrlich – in der Unternehmenswirklichkeit ist die Klage über Führungskräfte und Mitarbeitende, die nicht mitziehen, häufiger zu hören.

Uns freut das Ergebnis der Umfrage natürlich. Veränderungsprozesse managen ist nicht nur ein Vorgang auf der Sachebene. Schon Pestalozzi hat als Grundprinzip von Lernen beschrieben, dass Kopf, Herz und Hand angesprochen sein müssen, damit ein Inhalt nicht nur verstanden, sondern auch verinnerlicht und umgesetzt werden kann.

Klar lässt sich in Unternehmen eine Veränderung Knall auf Fall über die Faktenebene auslösen. Ein neues IT-System wird eingeführt, Prozesse und Rollen werden neu definiert – sowas kann beschlossen und angeordnet werden. Manager hoffen dann auf die sogenannte «normative Kraft des Faktischen».

Allerdings bedeutet das noch lange nicht, dass auf die Einführung dann auch rasch die gewünschten Effekte folgen. Es kann verflixt zäh werden. Und richtig steil nach oben geht die Lernkurve erst dann, wenn die Anwender des neuen Themas überzeugt sind und sich so verhalten wie für die Umsetzung nötig.