Analyse-Tools im Change-Management

«Was halten Sie davon, Analye-Tools im Change-Management einzusetzen?» So lautete die letzte Umfrage auf der CambiaLINE-Website. Analyse-Tools im Change-Management dienen typischerweise der Auftragsklärung zu Beginn eines Projekts. Auch als wiederholte Messung des Veränderungsfortschritts machen Tool-gestützte Analysen Sinn.

Meine Erfahrung ist: Es gibt häufig einen Unterschied zwischen dem konkreten Auslöser von Veränderungsprozessen und den tieferliegenden Gründen für den Zustand und den Veränderungsbedarf der Organisation.

Beispiel: Das Management-Team eines Unternehmens denkt über eine Reorganisation nach und möchte die Einführung der Neuorganisation als Change-Prozess begleiten lassen. Beim näheren Hinschauen zeigt sich, dass die Reorganisation Probleme der bereichsübergreifenden Zusammenarbeit lösen soll, die auf unabgestimmte Führungsimpulse aus dem Management zurückgehen.

Eine solche Gemengelage ist nichts Besonderes. Erfahrene Consultant erkennen das im Rahmen der Auftragsklärung können es adressieren. Eine tool-gestützte Analyse zu den Merkmalen der Organisation kann dabei helfen.  Management und Mitarbeitende können anhand von Balkendiagrammen und objektiven, weil tool-gestützten Analyseergebnissen besser diskutieren, woran es fehlt und was sie wollen.

Wichtig ist dabei eine relative Offenheit. Wenn die Tool-gestützte Analyse zeigt, dass es eben nicht nur um Organisationsstrukturen geht, sondern um Führung, Zusammenarbeit, Ausrichtung, Einstellungen und Verhaltensweisen im weiteren Sinne, dann muss genau das im Change-Management bearbeitet werden.

Der Einsatz von Analyse-Tools im Change-Management erfasst das Wissen der Organisation in ihrer ganzen Breite. Darin steckt die Idee der Schwarmintelligenz. Im Detail mag es extreme Meinungen geben. In der Summe werden Stärken, Schwächen und Tendenzen sichtbar, die den Unternehmensalltag prägen.

Es macht hochgradig Sinn, im Change-Prozess zunächst die «Hot Topics» zu bearbeiten, die die Leistungskraft der Organisation behindern, bevor man sich dem ursprünglichen Auftrag widmet. Sonst kann es leicht passieren, dass eben dieser ursprüngliche Auftrag nicht erfolgreich erledigt werden kann, weil die Barrieren für die Zielerreichung weiterbestehen.

Beispiel: Die Tool-gestützte Analyse der Ausgangslage zeigt in dem Unternehmen, das die Reorganisation plant, Mankos in der Führung. Schlussendlich waren es bisher nicht die Strukturen, sondern eine bestimmte Art und Weise der Führung, die die bereichsübergreifende Zusammenarbeit behindert hat. Wenn das die Ergebnisse der Tool-Analyse sind, dann lohnt es sich, zunächst genau diese Führungsthemen aufzulösen. Systemimmanente Hürden muss man zunächst erkennen, um sie angehen zu können und den Weg für das Neue zu ebnen.

Kann sein, dass zunächst das Führungsverständnis verändert werden muss, bevor die Reorganisation kommt. Kann auch sein, dass so reorganisiert wird, dass für das alte Führungsverständnis kein Raum mehr bleibt. In jedem Fall müssen die Gründe und die Leitidee der neuen Organisation von allen vor der Reorganisation verstanden sein, damit die neuen Strukturen auf die gewünschte Weise mit Leben erfüllt werden können.

Es gibt viele Analyse-Tools im Change-Management. Persönlich habe ich mich in jüngster Zeit einem Tool zugewandt, das sehr intuitiv funktioniert. Das Tool sweep^TM ist einfach anwendbar und zeigt den Zustand und die Entwicklungsthemen von Organisationen. Das Tool gründet im Modell der Archetypen von C.G. Jung, das emotional starke Bilder für das kollektive Unbewusste liefert. Die Archetypen sind so kraftvoll, eben weil es Archetypen sind, urtümliche Anteile von Persönlichkeit, die in allen Menschen vorhanden sind.

C.G. Jung hat den Archetypen Namen gegeben, die selbsterklärend sind bzw. sinnvolle Assoziationen auslösen: der Weise, der Unschuldigen, der Entdecker, der Herrscher, den Schöpfer, der Pfleger, Magier, Held, Rebell, Liebhaber, Narr und die Waise.

Die Tool-gestützte Analyse mit sweep zeigt im Ergebnis, wie stark die verschiedenen Archetypen in einer Organisation ausgeprägt sind (Ist) und welche Ausprägung aus Sicht der Organisation erforderlich wären (Soll). Man kann anhand der Ergebnisse z.B. Aussagen zur Veränderungsfähigkeit oder Innovationskraft der Organisation treffen.

Klicken Sie hier, wenn Sie neugierig auf mehr sind: Weiterführende Informationen zu sweep.

Voraussetzung für eine Tool-gestützte Organisationsdiagnose ist, dass das Management bereit ist, sich auf die Ergebnisse einzulassen und den Change-Prozess entsprechend zu gestalten.

Die Ergebnisse der Blitzlicht-Umfrage auf der CambiaLINE-Website zeigen eine Fifty-Fifty-Situation. Rund die Hälfte der Klicks befürworten eine Tool-gestützte Analyse im Change-Management. Die andere Hälfte möchte lieber schnell auf Basis vorhandener Informationen im gewählten Projektthema durchstarten statt die Gesamtorganisation einzubeziehen.