«Wie ausgeprägt ist die Change-Kompetenz in Unternehmen?» So lautete die letzte Blitzlicht-Umfrage auf der CambiaLINE-Website. Weil Change-Projekte an der Tagesordnung sind, stellen viele Unternehmen sich die Frage nach ihrer Change-Kompetenz selbst immer wieder.
Die Antwort entscheidet unter anderem über die Ressourcenplanung im Change-Projekt. Welche internen Mitarbeitenden sollten mitmachen? Wie viel Support durch externe Berater ist nötig?
Wenig interne Spezialisten
Die Antwort-Klicks in dieser Umfrage spiegeln, was ich in meinen Beratungsprojekten erlebe. Es gibt insgesamt wenig Change-Kompetenz in Unternehmen. In kleineren und mittleren Unternehmen lohnt es sich nicht, intern Spezialisten zu diesem Thema zu beschäftigen. Auch wenn es immer wieder Change-Projekte gibt – sie sind nicht so häufig und umfangreich, dass dies fest angestellte Mitarbeitende mit dieser Expertise rechtfertigen würde.
In Konzernen ist das anders. Dort gibt es häufig in der Personalabteilung ein kleines Team, das für Organisationsentwicklung und Change-Management zuständig ist. Kleinere Veränderungsvorhaben unterstützen die Mitarbeitenden solcher Teams selbst. Sie können Workshops moderieren und verfügen über Methodenwissen sowie Weiterbildungen im Thema Change-Management.
Limitierter Erfahrungsschatz
Die Change-Kompetenz in Unternehmen wird oft in der Organisation als begrenzt eingeschätzt. Interne Spezialisten werden nicht hinreichend akzeptiert. Damit ist meistens nicht Kritik am Methodenwissen gemeint. HR-Spezialisten gehören eben zu einer zentralen Service-Einheit. Das Business empfindet sie als mehr oder weniger nah am Kerngeschäft. Führungskräfte empfinden sie mal mehr, mal weniger auf Augenhöhe. Das ist nicht immer gerecht. Aber oft ist es so.
Anforderungen an Führungskräfte
Wenn keine Change-Spezialisten im Unternehmen vorhanden sind oder sie nicht als kompetent empfunden werden, dann lastet die Verantwortung für den Erfolg von Change-Projekten vollständig auf den Schultern der Führungskräfte. Da gehört sie hin, keine Frage. Ob die Führungskräfte diese Verantwortung souverän übernehmen können, ist sehr wohl eine Frage.
Das hängt sehr davon ab, welche Erwartungen ganz konkret an Führungskräfte gestellt werden. In der Geschäftsleitung kleinerer Unternehmen kommt die Einstellung vor, dass wer Führungskraft ist, auch führen können muss und auch führen kann. Dass Führen in Veränderung etwas komplett anderes ist als Führen im Tagesgeschäft, wird nicht immer gesehen. Dass Grundwissen in Sachen Mitarbeiterführung für das Management von Veränderungsphasen nicht ausreicht, ist niemandem bewusst.
Führungskräfte sind dann auf sich allein gestellt und oft nicht handlungssicher. Ausserdem sind sie oft selbst von Veränderungen betroffen. Als Change-Manager fehlen Ihnen Neutralität und professionelle Distanz.
Externe Berater
Die Mehrheit der Umfrage-Teilnehmenden hat angegeben, dass ihre Organisation bei Change-Vorhaben externen Support hinzuzieht. Ich gebe zu: Das ist keine Überraschung bei der Meinungsabgabe auf der Website eines Beratungsunternehmens, das auf Change-Management und Organisationsentwicklung spezialisiert ist.
Aus langjähriger Erfahrung weiss ich: Arbeitslos werde ich als Beraterin so schnell nicht. Es gibt genug Bedarf. Der Veränderungsdruck auf etablierte Geschäftsmodelle ist in den letzten Jahren gestiegen – das scheint branchenunabhängig zu sein.
Es macht Sinn, aktuelle Change-Kompetenz und langjährige Erfahrung aus der Arbeit für andere Organisationen ins Unternehmen zu holen. Organisationen lernen in Change-Projekten von Beratern. Manager wachsen an ihren Erfahrungen und auch an ihren Auftritten im Verlauf von Veränderungsvorhaben. Interne Projektmanager nehmen Methodenwissen auf. Sie nehmen Formate und Instrumente aus dem Change-Management in ihre interne Trickkiste.
Steht dann wieder eine grössere Veränderung im Unternehmen an, werden erneut externe Berater hinzugenommen. Vielleicht dieselben, wie beim letzten Change-Projekt. Oder aber andere, die wieder neue Ideen, Konzepte und Arbeitsansätze einbringen.
Aufbau interner Change-Kompetenz
Wie sehr Organisationen von externer Change-Kompetenz profitieren, hängt eben genau wieder davon ab, wie viel Change-Kompetenz in Unternehmen vorhanden ist. Umso mehr Fachwissen vorhanden ist, desto schnell entfaltet ein angeheuerter externer Berater seine Wirksamkeit.
Deshalb geize ich in meinen Projekten nie mit konzeptionellen Ansätzen. Ich bin überzeugt: Je schneller das gemeinsame Verständnis der Ausgangslage, der Herausforderungen und einer sinnvollen Vorgehensweise hergestellt ist, umso zügiger stellen sich auch Umsetzungserfolge ein.
Das ist auch der Grund, warum ich ab Herbst 2019 an der Zürcher Hochschule für Angewandte Wissenschaften Kurse zum Thema Business Transformation Management gebe.
Lesen Sie dazu auch meinen Blog-Beitrag Business Transformation Management an der ZHAW. Das Kursangebot für Mitarbeitende aus der Finanzindustrie finden Sie auf der Website der ZHAW unter dem Titel CAS Financial Business Innovation. Das branchenunabhängige Kursangebot betitelt die ZHAW mit Business Modeling and Transformation.
Die Umfrageergebnisse
Nur 14% der Teilnehmenden finden, dass es in ihrer Organisation gute Change-Experten gibt. Mit 19% sind etwas mehr davon überzeugt, dass die internen Spezialisten nicht kompetent genug sind. Folgerichtig entscheiden sich viele Organisationen, in der Umfrage 41%, für die Zusammenarbeit mit externen Beratern.
21% der Teilnehmenden sehen die Führungskräfte in ihrer Organisation auf sich allein gestellt, wenn es um Transformation geht. Nur magere 3% sehen, dass ihr Unternehmen in die Qualifizierung von Mitarbeitenden in Sachen Change investiert.
Weiterführende Links in diesem Zusammenhang
Bildquelle: www.gograph.com