Vertrauen in der Organisation

In meinen Projekten spielt das Vertrauen in der Organisation oft eine Rolle. Weil es oft nicht da ist. Und weil dann keine Entwicklung möglich ist. Denn wo kein Vertrauen ist, das fehlt die Bereitschaft, sich auf etwas Neues einzulassen.

Fehlt das Vertrauen, dominiert die Annahme, dass man in der Interaktion mit Kolleginnen und Kollegen bzw. von Strukturen und Regeln der Organisation Negatives erwarten muss.

Aber wie funktioniert Vertrauen in der Organisation? Wie entsteht Vertrauen, wie geht es verloren und was passiert, wenn es da ist oder eben nicht da ist.

Vor einigen Jahren habe ich eine Ausbildung zur systemischen Beraterin gemacht und seitdem lese ich gelegentlich Texte von Systemtheoretikern, um Themen nachzugehen, die in meiner Arbeit relevant sind.

Niklas Luhmanns Buch «Vertrauen» ist so ein Text. Es ist kein Buch, das man einfach so durchliest. Kein trendiger Management-Ratgeber mit einfachen Metaphern für das, was man so im Business erlebt. Kein Pinguin-Prinzip, keine Mäusestrategie für Manager, keine Seven Habits für effektives Verhalten.

Luhmanns «Vertrauen» ist ein mühsames Buch. Ich habe mehrere Anläufe gebraucht, um mich durch diesen ebenso kompliziert wie präzise formulierten Text zu kämpfen.

Dabei habe ich an den bekannten Organisationsforscher, -theoretiker und -berater Rudolf Wimmer gedacht, an dessen Texten ich anfangs fast verzweifelt bin. «Rudi, warum musst Du diese klugen Gedanken so furchtbar kompliziert formulieren?», habe ich ihn gefragt und seine Antwort war: «weil es um Genauigkeit geht, nicht um Vereinfachung».

Luhmanns Texte sind sehr genau und intellektuell herausfordernd. Für mich lohnt sich die Anstrengung. Immer wenn ich systemisches Gedankengut durchdringe und mit meinen eigenen Ansätzen verbinde, erschliesse ich mir zusätzliche Treffsicherheit in meiner Projektarbeit.

Niklas Luhmann definiert Vertrauen als einen Mechanismus zur Reduktion sozialer Komplexität und analysiert das Phänomen Vertrauen nicht aus moralischer, sondern aus soziologischer Sicht.

Dass Organisationen soziale Systeme sind, ist klar. Weniger klar ist, dass die meisten Organisationen zweckorientierte soziale Systeme sind, in denen der Zweck verbindet und die Menschen austauschbar sind. Anders ist das in beziehungsorientierten Systemen (z.B. Familienunternehmen), in denen die Beziehung für die Zusammenarbeit wichtiger ist als sachliche Gründe.

Nach Luhmann sind zweckorientierte soziale Systeme dafür da, um bestimmte Entscheidungen zu treffen und Ziele zu verfolgen. Das verbindet die Menschen in zweckorientierten sozialen Systemen: Sie werden und sind Mitglieder im System, um gemeinsam die Ziele der Organisation zu verfolgen. Tun sie das nicht mehr, enden die Voraussetzungen für ihre Mitgliedschaft im System und wenn sie es nicht verlassen, wird das System sich über kurz oder lang von ihnen trennen.

Menschen in zweckorientierten sozialen Systemen ist auch der «Purpose» wichtig, der tiefere Daseinszweck der Organisation, der über die reine Gewinnmaximierung hinausgeht. Doch obwohl Mitarbeitende nicht nur für Geld in Organisationen arbeiten, sondern auch für Sinn, bleibt es dabei, dass ein zweckorientiertes soziales System nicht primär eine Wertegemeinschaft ist.

Luhmann definiert Vertrauen als soziale Beziehung, die eigenen Gesetzmässigkeiten unterliegt.

Luhmann definiert Vertrauen als Zutrauen zu eigenen Erwartungen und damit als elementaren Tatbestand des sozialen Lebens. Wer vertraut, hat eine Vorstellung davon, was ihn erwartet, und kann entsprechend handeln. Der Umkehrschluss: Fehlendes Vertrauen ist die Annahme, dass in der Interaktion unangenehme Überraschungen zu erwarten sind.

Ohne Vertrauen, so Luhmann, wird der Mensch von Angst beherrscht. Als Organisationsberaterin behaupte ich: Wo Angst entsteht, gibt es dysfunktionale Muster in Führung und Zusammenarbeit. Wo Vertrauen fehlt und Angst herrscht, beginnt das Leiden an der Komplexität der Organisation, es hört der Mut zur nachhaltigen Veränderung auf und stattdessen setzt ein Zustand der Lähmung ein.

Organisationen, die sich weiterentwickeln wollen, brauchen Vertrauen und müssen sich also die Frage stellen, was passieren muss, damit Mitarbeitende vertrauen. Und falls es an Vertrauen in der Organisation fehlt, müssen sie sich fragen, warum Mitarbeitende es cleverer finden, nicht zu vertrauen.

Bei VW war es nicht möglich mit Abgaswerten jenseits der gesetzlichen Vorgaben zu scheitern und man flüchtete sich in illegale Manipulation – deshalb hatte der Konzern den Dieselskandal. EY hat der Firma Wirecard zehn Jahre lang die Richtigkeit der Jahresabschlüsse testiert, ohne dass jemand den Mut hatte, die Milliardenbetrugsfälle der Firma zu benennen – der Skandal kam wie eine Bombenexplosion, Anleger verloren ihr Geld, das Vertrauen von Investoren in Wirtschaftsprüfungen war erschüttert.

Grossbanken haben durch Spekulationen den Subprime-Markt in den USA so weit aufgebläht, dass der Absturz in der globalen Finanzmarktkrise 2007/2008 mündete. Das Vertrauen vieler Anleger in den Bankenmarkt ist nachhaltig erschüttert. Der Untergang der Credit Suisse nach Geldwäscheskandalen und Beihilfe zur Steuerhinterziehung hat das Misstrauen noch einmal bekräftigt.

Wenn das Vertrauen in der Organisation fehlt, setzen die Menschen in der Organisation ihre Energie nicht mehr für die Organisation ein, sondern für ihre Selbstoptimierung. Das ist spürbar und beobachtbar und im nächsten Schritt erodiert das Vertrauen von Kunden und anderen Stakeholdern. Es folgen Krisen bis hin zum Scheitern der Organisation.

Vertrauen ist die Lösung für den Umgang mit Komplexität und übergreift den Unterschied zwischen psychischen und sozialen Systemen.

Luhmann beschreibt Mechanismen der menschlichen Psyche als etwas, das von sozialen Systemen skaliert wird. Die Art und Weise, wie Menschen Vertrauen aufbauen, ist gleich. Das Phänomen wird verstärkt oder reduziert, je nach Rahmenbedingungen und Funktionsweise des sozialen Systems.

Auf der individuellen Ebene gilt: Wer nicht vertraut, erlebt die Komplexität von Welt als etwas nicht Beherrschbares. Sein Ausgeliefertsein hält der Mensch nicht aus. Wer nicht vertraut, friert in Angst ein, hat eingeschränkte Handlungsoptionen und reduziert sich darauf, sich abzusichern.

Das führt zu hypothetischen Planungen: im Kopf entstehen Ketten von möglichen Ursachen und Wirkungen, die viele Parameter viele Handlungen verschiedener Menschen einbeziehen. Unweigerlich steigt die Komplexität, was zu mehr Unsicherheit und zu noch mehr Angst führt, das Falsche zu machen. Entscheidungen werden in die Zukunft vertagt, in der Hoffnung, dass irgendwann mehr Klarheit besteht.

Ereignisbeherrschung ist ein stressiger Mechanismus der Reduktion von Komplexität durch Kontrolle und führt zu einem Zustand des Gelähmt-Seins.

Deshalb gilt auf der organisationalen Ebene: Wenn es an Vertrauen in der Organisation fehlt, entstehen lähmende Angst, Chaos und Stillstand. Die Menschen in der Organisation haben Angst, sichern sich ab und wollen nichts machen, was sich für sie als nachteilig herausstellen könnte.

Selbst wenn operative Hektik herrscht – die Organisation tritt auf der Stelle, Strukturen und Verhaltensweisen sind auf stabile Weise dysfunktional.

Vertrauen kann nur in der Gegenwart gewonnen werden und führt in die Zukunft, denn durch Vertrauen bewältigen Menschen Unsicherheiten, ohne den Druck zu verspüren, vorab jede mögliche Eventualität analysieren zu müssen.

Das bedeutet zugleich, dass Menschen, die vertrauen, Risiken eingehen. Vertrauen ermöglicht das Wagnis, gegenwärtige Sicherheiten aufzugeben und sich auf Möglichkeiten einzulassen.

Vertrauen, so Luhmann, bringt gefühlte Sicherheit über wahrscheinlich sinnvolles Handeln.

Dafür greifen Menschen auf das zurück, was ihnen vertraut ist und was sie in der Gegenwart als «Bestand» identifizieren. Vertrauen ist jedoch nicht der Versuch, die Gegenwart zu verlängern.

Vertrauen versucht, handelnd Zukunft zu vergegenwärtigen. Der vertrauensvoll Handelnde macht anderen Menschen das Angebot einer bestimmten Zukunft, die einerseits aus den Erfahrungen der Vergangenheit gespeist ist, andererseits etwas Neues enthält.

Die Art und Weise, in der Vertrauen Komplexität über Handlungsoptionen reduziert, unterscheidet sich grundlegend vom Versuch der Ereigniskontrolle (s.o.). Wer nicht vertrauen kann, muss kontrollieren. Wer vertraut, kann handeln.

Die Lektüre von Luhmanns Buch «Vertrauen» hat mein Verständnis von Strategiearbeit und Unternehmenskultur vertieft.

Als systemische Beraterin ist mir klar, dass Vertrauen sich dem direkten Zugriff entzieht. Vertrauen entsteht nicht, indem man über Vertrauen spricht.

Um in die Organisation vertrauen zu können, brauchen Mitarbeitende und Führungskräfte handfeste Anhaltspunkte in ihrem Arbeitsalltag. Sie müssen beobachten und erleben können, dass die Organisation ihre Ziele im Abgleich mit ihrer Umwelt und ihrer möglichen Zukunft definiert und dass Strukturen, Prozesse und Kultur dafür geeignet sind, diese Ziele zu erreichen.

Die von Managern oft eingeforderte Vorbildfunktion von Führungskräften besteht darin, sich auf integre Weise in der Organisation zu bewegen und dabei zu zeigen, dass die Vorwärtsbewegung in Richtung Zukunft sinnvoll und machbar ist.

Ohne Vertrauen gibt es in Organisationen keine Vorwärtsbewegung, so dass die Absicherung der eigenen Zukunftsfähigkeit gefährdet ist.

Was also können Organisationen tun, um das Vertrauen ihrer Mitarbeitenden zu gewinnen und zu erhalten.

Statt Massnahmen vorzuschlagen, formuliere ich hier Designkriterien für Massnahmen, die vertrauensbildend sind:

• Strategieprozesse, die einen Weg von der Gegenwart in die Zukunft entwickeln, die im Sinne von Luhmann eine Gleichzeitigkeit von Beständen und Wandel ermöglichen
• Strategieumsetzungsprojekte, die operative Rahmenbedingungen für strategisches Handeln schaffen und, im Sinne von Luhmann, stabile Erwartungen in das zuverlässige Funktionieren des Systems rechtfertigen
• Beobachtbare Ereignisse in Form von Entscheidungen und Umsetzungsdisziplin, so dass, im Sinne von Luhmann, die gefühlte Sicherheit über wahrscheinlich sinnvolles Handeln steigt
• Berechenbarkeit des Systems über klare Regeln, verlässliche Rollen und verbindliche Strukturen, was, im Sinne von Luhmann, die Enttäuschungswahrscheinlichkeit reduziert, so dass das Risiko des Vertrauens eingehbar wird
• Ermutigung zur Initiative, um, im Sinne von Luhmann, Handlungsoptionen aufzuzeigen und zur gemeinsamen Gestaltung der Zukunft einzuladen
• Transparenz, die Entscheidungen nachvollziehbar macht und Strategieumsetzung steuerbar, weil dies, im Sinne von Luhmann, das Vertrauen in die Organisation und selbstregulative Kräfte im System stärkt
• Sanktionsmechanismen, die aufzeigen, dass die Organisation nicht toleriert, wenn Vertrauen enttäuscht wird und, im Sinne von Luhmann, sich negative Erwartungsannahmen festigen und Reputationsverluste entstehen
• Vergebungsbereitschaft, die den Vertrauensprozess wieder in Gang setzt, wenn Fehler oder Enttäuschungen passiert sind, damit, im Sinne von Luhmann, Menschen weiterhin das Risiko des Handelns eingehen
• Mittlere Unsicherheit, als Zone des vertrauensvollen Handelns etablieren, damit die Menschen in der Organisation die Möglichkeit haben, im Sinne von Luhmann, Risiken einzugehen, was sie nicht tun, wenn alles kontrolliert wird oder aber alles unsicher ist

Wenn in einem Change-Prozess Massnahmen diese Designkriterien erfüllen, sind sie zweckdienlich, denn sie ermöglichen den Abbau von Misstrauen und den Aufbau von Vertrauen als einen sozialen Lernprozess unter Bedingungen von Unsicherheit.